生鮮電商已算老話題，但遇到了生鮮O2O，再現(xiàn)“老樹開新花”。盡管O2O已不被投資者追捧，不過披上“生鮮”的外套，依舊余熱不減，僅在過去半年多涌現(xiàn)了名企高管離職創(chuàng)業(yè)，扎堆生鮮電商、生鮮O2O。
前易迅網(wǎng)聯(lián)合創(chuàng)始人林敏、鄒志俊和陳勇創(chuàng)辦的生鮮O2O平臺“妙生活”，并于近期宣布完成500萬美元的A輪融資；前搜狐聯(lián)席總裁王昕低調(diào)創(chuàng)辦了生鮮電商春播網(wǎng)，據(jù)說已獲得外部3億人民幣注資......
這些大咖不僅拉高了生鮮電商、生鮮O2O的創(chuàng)業(yè)門檻，也引起了我們對生鮮O2O重視。BAJ也從觀望中進行積極布局：
2014年底，阿里巴巴千萬美元級投入易果生鮮。
2015年5月，京東聯(lián)合SIG、鍇明資本7000萬美元投資天天果園；8月，京東又以43.1億元人民幣（約合6.8億美元）入股永輝超市。
2015年10月，百度聯(lián)合泰康人壽2.2億美元，投資中糧我買網(wǎng)。
一方面，盈利問題是生鮮電商面臨的共同課題，即便線下生鮮品類已經(jīng)做得十分成熟的永輝超市，在2014年，生鮮類目毛利率僅為12.79%。生鮮電商在客單上普遍高于線下，但分?jǐn)倐}儲、包裝、運輸成本后，多半處于虧損狀態(tài)。
另一方面，消費升級，已從妝扮向飲食延展，吃是人類高頻生理特征，生鮮對BAJ電商而言，就成了“尿布+啤酒”式的流量型入口。此外，生鮮電商對供應(yīng)鏈、品控要求極高，BAJ自營生鮮板塊，只會九死一生，戰(zhàn)略投資生鮮電商，“攻”形成品類互補，“守”戰(zhàn)略防御亦有博弈籌碼。
接受了投資的生鮮電商一般都會選擇慢燒錢，長時間熬，謀求未來生鮮電商格局中的霸主地位。生鮮電商將另一只腳伸向生鮮O2O，一則看到移動消費的機會；二則生鮮電商普遍高客單將用戶鎖定在中產(chǎn)階級之上，大眾用戶需求并未被滿足；三則O2O服務(wù)方式的在末端的效率可以改善前端供應(yīng)鏈。
不過，站在用戶觀念上來看，他們不會管你是做O2O還是B2C，在感知上只在乎商品與服務(wù)。針對生鮮O2O，虎嗅采訪了一批從業(yè)者，發(fā)現(xiàn)他們共同點在于，O2O物理布局上主要聚焦在一二線城市高校、社區(qū)、商圈；選品上側(cè)重高頻消費水果、奶制品及零食，而涉及凍品、葉菜品類較少；生鮮O2O平均客單低于生鮮B2C業(yè)務(wù)平均客單價的近兩倍；對于補貼燒錢的態(tài)度，相比上門服務(wù)O2O理性得多。
具體情況，可參考以下是三家樣板公司。
本來便利：淘寶平臺模式的O2O改良
本來便利是生鮮B2C電商本來生活旗下的生鮮O2O平臺，于今年5月底開始在北京試點。2012年10月，上線剛好3個多月的本來生活 而在圈內(nèi)一炮而紅。其創(chuàng)始人喻華峰是一位資深媒體人，曾任《南方都市報》副主編/總經(jīng)理、網(wǎng)易銷售副總裁。據(jù)他介紹，到今年8月，本來生活公司共計1200多人，以京津、長三角和珠三角為據(jù)點，生鮮配送城市22個城市，常溫配送城市達168個城市，預(yù)計今年銷售額會超過10億元。
喻華峰說，“三年的實踐讓我們認(rèn)識到，生鮮020模式可以優(yōu)化生鮮最后一公里冷鏈配送，為消費者提供多元的消費場景補充，也為線上線下資源提供最大可能的整合，以利生鮮交易環(huán)節(jié)整體的效率提升和成本降低，所以推出自己的O2O項目——本來便利?！?
本來生活網(wǎng)副總裁、本來便利負(fù)責(zé)人戴山輝告訴虎嗅，本來便利采取與線下蔬果店、便利店合作的方式，主打一小時送達。從8月份開始在北京運營，合作商戶約300家，當(dāng)月日訂單在5000左右，客單在30元左右。9月份將在北上廣深等一線城市展開業(yè)務(wù)，計劃今年年底能做到5萬日訂單。
與本來便利商業(yè)模式類似的是京東到家、多點（Dmall）、愛鮮蜂。同樣，本來便利只有移動APP，沒有PC端產(chǎn)品。根據(jù)戴山輝的介紹，本來便利的合作商戶（便利店、蔬果超市）最少要具備倉儲冷藏基礎(chǔ)功能，以及最后500米的配送服務(wù)能力。線下合作商戶又有分布式倉的屬性，除了與商戶合作，當(dāng)前本來便利正嘗試在社區(qū)、商圈開設(shè)自己的樣板店、旗艦店。
充當(dāng)線下便利店、蔬果超市的上游供應(yīng)商，是本來便利整合線下商戶的另一條路徑。戴山輝告訴虎嗅，便利店有休閑零食、糧油副食等商品，但沒有蔬菜水果、水產(chǎn)海鮮這類生鮮商品。而傳統(tǒng)的蔬果超市，都是從二級、三級批發(fā)商拿貨，毛利空間被壓縮，本來生活網(wǎng)已有成熟的采購體系，具備充當(dāng)線下商戶供應(yīng)商的條件。
所以本來便利有2B、2C兩套管理系統(tǒng)。2B系統(tǒng)是本來便利的商戶管理系統(tǒng)，監(jiān)控商家進貨、商品上架、發(fā)貨、售后等整塊服務(wù)體系。“傳統(tǒng)便利店，還存在管理初級、商品陳設(shè)不規(guī)范等痛點，也沒有用戶運營，不會做線上營銷，服務(wù)半徑非常有限。”戴山輝說，“線下商家運營還要帶入一套管理服務(wù)，幫助傳統(tǒng)便利店解決過去的問題，2C系統(tǒng)（本來便利APP）為商家獲取用戶，轉(zhuǎn)化訂單之外，將線上線下用戶運營打通，店面也不再受物理空間局限?！?
或許大家會認(rèn)為“1小時送達”的要求比京東當(dāng)日達要求更高，所以自建物流配送才能保障效率。而戴山輝給出的解決方案是“眾包物流”，商家可以自己送貨上門，也可以選擇與第三方物流公司合作。具體配送方式，本來便利并不介入，只要求配送服務(wù)的結(jié)果。
本來便利的生鮮O2O模式更貼近淘寶的平臺模式，為什么不考慮自營？戴山輝告訴虎嗅，“不是沒有考慮過，不一樣的模式面臨困難與解決問題的方式不一樣。如果做自營，擴張速度慢，還要解決招人、開店越來越重的問題。”
平臺模式輕、擴張快，但是本來便利面臨最大問題是對下線商家的管控。比如，不介入物流，如何保障1小時內(nèi)送達？商品品質(zhì)與服務(wù)質(zhì)量如何保證？基于位置的配單模式，出現(xiàn)缺貨時如何迅速補貨？等等。
戴山輝也承認(rèn)這些問題正是本來便利所要解決的，具體方式方法需要探索，而解決方式無外乎是技術(shù)手段與管理制度建設(shè)。
天天果園：京東自營模式的O2O負(fù)重
天天果園成立于2009年4月，創(chuàng)始人王偉出身于一個傳統(tǒng)水果商家庭，他自稱“血液里流的都是果汁”。今年8月份，天天果園O2O項目 “天天到家”全面啟動。
天天到家雖與本來便利均為B2C電商轉(zhuǎn)O2O方向，但天天到家和B2C業(yè)務(wù)一樣，從采購、倉儲、銷售再到配送采取完全自營模式。天天到家沒有獨立的APP與PC產(chǎn)品，其移動入口與天天果園打通，成為并行的兩塊業(yè)務(wù)，天天果園線下開設(shè)自己的水果店。
王偉強調(diào)，“我們思路非常清晰，要做全供應(yīng)鏈的O2O模式，不會做一個平臺式O2O，也不會跟線下超市合作。我們自建物流，保障兩小時內(nèi)送達。”
采取全自營模式，天天到家共享天天果園的供應(yīng)鏈、倉儲、物流資源。天天果園經(jīng)過6年的發(fā)展后，今年在海鮮、凍品、乳制品領(lǐng)域加速擴張，這個過程中需要一套完備的冷鏈系統(tǒng)。
王偉稱，天天果園從選擇做電商時就投入大部分成本搭建倉儲、物流。但這過程中挑戰(zhàn)面臨很多挑戰(zhàn)，其中最難的是包裝分揀。王偉告訴虎嗅，生鮮電商采購后需要把大包裝拆成小包裝，品質(zhì)要求怎么控制，怎么樣去用最有效的體系生產(chǎn)出來，時間與品質(zhì)的把控，都須要一道非常全面的IT系統(tǒng)。
“我們已經(jīng)花了幾千萬在投入我們的IT系統(tǒng)，整個IT系統(tǒng)非常復(fù)雜，包括訂單管理系統(tǒng)、 ERP系統(tǒng)、生產(chǎn)系統(tǒng)、倉儲系統(tǒng)、配套系統(tǒng)，整體損貨率從最初的10%以上減小到5%以內(nèi)”，王偉說。當(dāng)前，天天果園在北京、成都、上海、廣州四個城市，大約共有五萬平米的倉儲。天天果園已經(jīng)在美國開設(shè)了辦公室，負(fù)責(zé)北美地區(qū)的水果采購，意在南北半球季節(jié)差異中，做品類差異化。
在降低損耗方面，王偉摸索出自己的一套方法：比如集裝箱里安裝溫度計，驗收時，根據(jù)所裝水果對溫度的要求及運輸距離推算，如果溫度超標(biāo)，該箱水果天天果園方面就會拒收。還比如，不同的水果在儲存中不能隨意混放，水果會散發(fā)出熱量，他們可以互相催熟，把蘋果和奇異果放在一起，就不好。此外，還要在水果換季高峰期做好SKU的選品搭配。
京東投資天天果園后，第一輪合作主要集中在京東生鮮平臺的進口水果。未來，天天果園借助京東的物流做城市擴張。王偉告訴虎嗅，“京東是做3C起家的，品類擴充到生鮮，在物流上為了匹配我們的需求，也做了很多定制化改造。
在線下，配合天天到家的O2O布局，天天果園在北上廣一線城市開設(shè)了56家自營水果店。承若兩小時送達，需要提升最后一公里效率，所以天天果園在社區(qū)、學(xué)校、商圈布置了前置倉，目前北京已布局44個前置倉。
全自營模式也就決定了天天果園O2O項目擴張步伐會受到限制，而局域訂單的快速增長，勢必會加大天天果園線下自建配送的成本，盡管王偉聲稱目前還未考慮借助第三方物流，但眾包物流會是打破擴張局限的最佳選擇。另一方面，經(jīng)歷了女作家六六公開投訴天天果園事件之后，王偉反思了服務(wù)流程需要簡化及服務(wù)質(zhì)量不能懈怠。
一米鮮：C2B+O2O應(yīng)季爆款，段位略低
一米鮮是一家沒有生鮮電商背景的生鮮O2O創(chuàng)業(yè)公司，2014年11月上線，沒有PC產(chǎn)品與APP，只是通過微信公眾號作為交易平臺，到今年5月份APP才上線。其創(chuàng)始人焦岳曾是友盟副總裁，聯(lián)合創(chuàng)始人、一米鮮[聚鮮（北京）科技有限公司]孫鵬，2009年從清華畢業(yè)后曾有過在線教育創(chuàng)業(yè)[聞題鳥]的經(jīng)歷，而一米鮮最初就是三個人、一輛面包車，從北京高校開始做起。
至今剛好一年，服務(wù)半徑已延展至商圈、社區(qū)，上半年一米鮮獲得了紅杉A輪投資，但具體金額有待他們一周年店慶時公布（11月底）。與一米鮮一樣無生鮮電商背景并通過微信做起來的還有每日優(yōu)鮮，不同之處在于一米鮮采取C2B預(yù)售的模式，用戶頭一天下單，第二天收貨。一米鮮也沒有線下門店，除校園合作的自提點外，在社區(qū)、商圈建立分倉，當(dāng)前在北京大約有40多個分倉，而每個分倉的服務(wù)半徑大約是3公里。
孫鵬告訴虎嗅，微信公眾號（交易平臺）在創(chuàng)業(yè)初期便于推廣，用戶口碑便捷，但APP的購買體驗、支付方式更佳，用戶留存會好，所以現(xiàn)在通過一些APP專享活動將微信公眾號的用戶“洗”到APP上，二者加起來的交易用戶超過150萬，而女用戶占比接近70%。
那么一米鮮頭一萬個用戶用時如何獲取的呢？孫鵬介紹，早期在校園地推力度很大，在宿舍、食堂發(fā)促銷傳單，而校園商販的水果貴且不鮮已是普遍現(xiàn)象，低價、鮮品成為一米鮮積累了原始用戶，二月份開始向商圈、社區(qū)擴張。微信朋友圈轉(zhuǎn)發(fā)獲取紅包的方式轉(zhuǎn)化效果可觀，孫鵬預(yù)計一米鮮有30%的轉(zhuǎn)化來自線上口碑。所以，一米鮮前期主要把錢燒在用戶補貼上面，而供應(yīng)鏈亟需升級。
一米鮮創(chuàng)始成員并非零售或生鮮電商背景，為補齊短板，他們挖來了物美超市生鮮板塊的負(fù)責(zé)人。采取C2B預(yù)售模式，使得一米鮮供應(yīng)鏈并不復(fù)雜，沒有設(shè)置中央倉儲做庫存管理，一般在頭天晚上7點左右統(tǒng)計生成當(dāng)日訂單，當(dāng)晚午夜再完成采購，訂單完成包裝入分倉，第二天上午集中送達用戶。
C2B預(yù)售模式好處是減少了庫存與損耗，但同時考驗選品能力。孫鵬告訴虎嗅，一米鮮約80個SKU，遠少于其他生鮮電商。不過一米鮮是做應(yīng)季水果，主推每日爆款。在還未涉及海鮮、凍品的階段，使用恒溫倉就行，在包裝上也沒有太多要求，整體上突出產(chǎn)品及服務(wù)特色即可。
總的來說，一米鮮供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)為C2B模式，最終服務(wù)落地則是基于個用戶位置的O2O方式?；⑿嵴J(rèn)為，一米鮮如果只做應(yīng)季水果，一來用戶可選擇性不強會導(dǎo)致粘性不夠，二來與線下商販產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，很難形成獨特品牌，整體客單也會偏低。沒有規(guī)模優(yōu)勢也很難在供應(yīng)商談判中有議價權(quán)，所以一米鮮還以新發(fā)地這類線下批發(fā)市場為貨源地，而原產(chǎn)地直供，是其努力的方向。
雖然一米鮮承諾12小時內(nèi)送達，但相比天天到家、本來便利、妙生活這些承諾2小時、1小時、半小時送達用戶的時效優(yōu)勢幾乎喪失。如果沒有價格優(yōu)惠或商品差異，是很難打動用戶選擇預(yù)售模式。不過在孫鵬看來，1小時達、2小時達都是偽命題，70%的用戶購買水果都不是及時性需求，所以自己做好這部分用戶才考慮如何做另外30%用戶的生意。
警惕生鮮O2O泡沫化
就在一大波生鮮電商轉(zhuǎn)型O2O，興起的O2O創(chuàng)業(yè)項目扎堆生鮮之時，有一家老牌生鮮電商沱沱工社并不熱衷O(shè)2O，沒有自建O2O計劃，只是與京東到家進行合作，把需求頻次高的商品入庫京東，由京東來完成出貨。
沱沱工社總經(jīng)理告訴虎嗅，O2O最終來講，不會出現(xiàn)千軍萬馬，還是幾家獨大，而自己作為商品提供者，可以在這些O2O平臺上有很好的發(fā)展空間。另一方面，出于自身實際情況考慮，探索期O2O投入高成本、低客單，對他們這樣的垂直企業(yè)而言投入產(chǎn)出比不劃算。
“生鮮商品從源頭采買到存儲、包裝、運輸，甚至是包材都要花很多功夫去做，對我們這樣的垂直小企業(yè)來講核心還是要把商品本身做好，做好O2O生態(tài)中商品的一環(huán)，才是生存之道”。杜非說，“與O2O公司合作，也是借力，生鮮O2O是注重感知體驗的業(yè)態(tài)，如果有O2O公司愿意補貼去做這件事，對我們而言何樂為不為？”
此外，他還指出，生鮮的概念很廣，僅從消費頻次、客單價、利潤率來衡量，并不是所有的生鮮商品都適合做O2O。生鮮O2O一定不能忽視商品的特殊性：存儲成本高，易腐爛特別容易變質(zhì)。而配送時間與用戶接收時間不一致，或者拒收產(chǎn)生的二次損壞，這都是生鮮O2O需要解決的問題。
而當(dāng)前很多生鮮O2O項目都出于資本動機。杜非說，“我了解到同行的情況，可能跟他實際增長情況不太一致。他們自己做O2O可能更多的是從資本面考慮的，因為過去一年O2O非常的熱，有O2O概念話融資更容易。而無論是哪家生鮮O2O平臺，所承載的商品服務(wù)都同質(zhì)化嚴(yán)重、客單價低。這說明都是在探索階段，既然探索就需要很大的資本支撐。”
同樣，佳沃市集CEO崔曉琦指出，如果做生鮮成本降不下來的話、產(chǎn)品同質(zhì)化問題解決不了的話，O2O這個概念是立不住腳的。他認(rèn)為過去的生鮮電商在PC時代B2C模式符合購物場景，但現(xiàn)在是向移動轉(zhuǎn)移的大趨勢，而生鮮O2O會明顯出現(xiàn)末端運營成本加重，與生鮮電商的運營思路會出現(xiàn)很大程度的差異。
在警惕生鮮O2O泡沫化的同時，虎嗅還發(fā)現(xiàn)生鮮O2O仍未解決三個“歷史遺留問題”：
1）生鮮商品同質(zhì)化，難做長尾商品
受到時令制約，單季基本款產(chǎn)品幾乎雷同。長尾商品除了研發(fā)只有產(chǎn)品果盤、果汁、下午茶之外，非食品類目，很難帶來“啤酒+尿布”的現(xiàn)象。
2）生鮮跨境無突破
生鮮O2O未滲透到跨境供應(yīng)鏈的改造環(huán)節(jié)，都是基于現(xiàn)有生鮮電商供應(yīng)鏈在交易環(huán)節(jié)提升效率，跨境采購成本高，主要針對高端人群，集中在B2C渠道，O2O僅以單款產(chǎn)品做爆款引流。
3）生鮮渠道下沉，出現(xiàn)斷層
生鮮電商的客單價偏高，決定了消費群體聚集在一二線城市。生鮮O2O在價格和商品基本款上更平民化，難點是在三五線城市擴張，即便有需求，也選對分散，建分倉投入人力的運營成本太高，2小時、1小時送達更不可能。
不管怎樣，生鮮O2O的游戲才剛剛開始。
