暴風(fēng)影音：納斯達(dá)克與深圳之間的抉擇

根據(jù)5月30日證監(jiān)會官網(wǎng)公布的《暴風(fēng)科技創(chuàng)業(yè)板上市招股說明書》，暴風(fēng)科技（即暴風(fēng)影音的運(yùn)營商）擬公開發(fā)行3000萬股，其中舊股東售股數(shù)量上限為1500萬股。實(shí)際控制人馮鑫直接、間接持有35.65%股權(quán)。如果首次公開發(fā)行中不參與減持，上市后馮鑫控制的股權(quán)將降至26.1%。


到什么山唱什么歌


暴風(fēng)影音是國內(nèi)最主流的視頻播放器，特別是在PC端的份額超過70%，至今在“裝機(jī)必備”中占有一席之地。


創(chuàng)立于2003年的暴風(fēng)影音，從2006年起進(jìn)行了3輪融資：2006年10月和2007年4月IDG分兩次投入900萬美元；2008年12月經(jīng)緯主投、IDG跟隨又投入1500萬美元。


科技企業(yè)拿到美元投資，納斯達(dá)克可以說是上市地點(diǎn)的二不之選。2006年5月，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)在投資人指導(dǎo)下設(shè)立了境外公司Kuree，然后在境內(nèi)設(shè)立了它的獨(dú)資子公(WFOE)，再用一系列合同將業(yè)務(wù)與WFOE綁定起來。


2008年起，優(yōu)酷、土豆等視頻網(wǎng)站快速崛起，受到巨大威脅的暴風(fēng)影音開始轉(zhuǎn)型，從本地播放拓展至在線點(diǎn)播、在線直播領(lǐng)域。


2009年，網(wǎng)絡(luò)視頻行業(yè)陷入前所未有的版權(quán)紛爭，每家視頻網(wǎng)站都充當(dāng)著原告兼被告的雙重角色。訴訟大戰(zhàn)稍息，資本大戰(zhàn)又起，知名網(wǎng)站改邪歸正宣布“正版化”，砸錢買版權(quán)，熱門影視劇網(wǎng)絡(luò)版權(quán)一年間暴漲十倍。暴風(fēng)影音左右為難：抓住已經(jīng)在望的盈利，還是參加燒錢大賽？此時，投資人的態(tài)度起到很大作用。2011年，IDG亞洲區(qū)總裁熊曉鴿表示：暴風(fēng)更適合國內(nèi)上市。（換了劉強(qiáng)東，可能會對投資人說：你們不投，我找別人去，你們可以退出?。?br />

正所謂到什么山唱什么歌，海外資本市場更看中營收、市場占有率，而要在A股上市（即便是創(chuàng)業(yè)板）一定要有真金白銀的利潤。上市地點(diǎn)確定之后，暴風(fēng)影音沒有別的選擇：一手抓利潤，一手折除海外上市架構(gòu)（即VIE）。美元投資撤出，接盤的是中信證券旗下金石投資及華為等中資機(jī)構(gòu)。相關(guān)工作從2010年12月開始，到2012年5月才完全結(jié)束。


2012年4月，暴風(fēng)提交了申請創(chuàng)業(yè)板上市的招股說明書。此前多次否認(rèn)在創(chuàng)業(yè)板上市的“傳說”并堅(jiān)稱將在納斯達(dá)克上市顯得口是心非。好在，迅雷沖刺納期達(dá)克失敗、優(yōu)酷土豆被迫合并，給了暴風(fēng)足夠的臺階。只可惜，沒能在那一年IPO暫停前上市。


直到2014年A股IPO重新啟動，暴風(fēng)影音才又有了一次寶貴的機(jī)會。


用戶多、市場小的尷尬


兩年間，海外上市的優(yōu)酷土豆沿著既定路線前行，成為視頻網(wǎng)站的老大；在A股成功融資的樂視著手建立自已的生態(tài)圈；迅雷則主攻付費(fèi)會員。


2008年以后再沒拿過投資人一分錢，也沒找干爹的暴風(fēng)影音采取的策略，用馮鑫的話就是：“沒有最多的內(nèi)容，就把內(nèi)容體驗(yàn)做好，創(chuàng)新和產(chǎn)品體驗(yàn)是暴風(fēng)這三年堅(jiān)持打的兩張牌。暴風(fēng)在這3年內(nèi)推出了100多項(xiàng)產(chǎn)品優(yōu)化功能，包括左眼鍵、3D、5.1立體環(huán)繞聲等特色功能?！?br />

從獲得用戶的角度，暴風(fēng)影音無疑是成功的。根據(jù)艾瑞咨詢數(shù)據(jù)，2013年暴風(fēng)影音日均覆蓋人數(shù)2729萬，月度使用時長7.55億小時，在影音播放軟件中排名第一。時長比第二名迅雷看看高出136%。


2014年第1季度，暴風(fēng)影音日均覆蓋人數(shù)為2480，月度有效使用時長為7.5億小時。


與迅雷極其相似，暴風(fēng)影音找準(zhǔn)“痛點(diǎn)”獲得了海量用戶，但技術(shù)的進(jìn)步的趨勢可能使他們辛苦的研究成果沒有用武之地。比如暴風(fēng)影音的視頻壓縮、數(shù)據(jù)傳輸技術(shù)號稱可以在1M帶寬下實(shí)現(xiàn)720P高清視頻播放，但20M、100M普及之后呢？似乎用處就不大了。還有“2.0聲音系統(tǒng)模擬5.1系統(tǒng)”、“3D功能”、“可播放680種格式”等等，無疑是有難度的，但都屬于“讓馬車跑得更快”的技術(shù)。


暴風(fēng)影音的流量變現(xiàn)能力較差，而且渠道單一、規(guī)模偏小。除了廣告收入，迅雷有會員服務(wù)及游戲分發(fā)運(yùn)營兩種變現(xiàn)方式；樂視則有版權(quán)內(nèi)容分發(fā)、硬件銷售等業(yè)務(wù)。在2011年到2013年，暴風(fēng)影音廣告收入占營收的比例分別為93%、99.95%和99.82%。2013年，暴風(fēng)影音廣告收入為3.25億元，僅相當(dāng)于2014年樂視第一個季度的廣告收入，比優(yōu)土差得更遠(yuǎn)。


報告期內(nèi)，暴風(fēng)影音毛利潤率、凈利潤率、凈資產(chǎn)收益率都出現(xiàn)不同程度的下降。


從募集資金投向——互聯(lián)網(wǎng)高清視頻服務(wù)平臺的升級與擴(kuò)建，也看不出對提高盈利能力有什么直接的作用。


暴風(fēng)影音的運(yùn)營效率一般。2013年，營收3.25億銷售費(fèi)用卻花掉1.15億：凈利潤3854萬元，但是有1.57億應(yīng)收賬款，其中賬齡超過1年的有2036萬元（相當(dāng)于凈利潤的53%）。


市場是交易場所，在談?wù)摰绞袌龃笮r，指的是交易的金額及活躍程度。暴風(fēng)影音的用戶很多，但用戶不付費(fèi)、廣告主亦不活躍，處于用戶多市場小的尷尬境地。


“兩條路線”


優(yōu)酷土豆等視頻網(wǎng)站的模式是燒錢買版權(quán)、租帶寬，吸引海量觀眾，再通過廣告將流量變現(xiàn)，把營收做大。


沿著這條路線，企業(yè)在相當(dāng)長的時間內(nèi)會陷入營收越來越大、虧損越來越多的境地，PE（股權(quán)投資）必須“接力輸血”，否則企業(yè)就會“突然死亡”，令PE們血本無歸。直到上市，將接力棒塞給二級市場，PE們才算逃出生天。


因?yàn)闋I收是損益表的第一行位于整張表的頂部，此戰(zhàn)略有個美名叫做：Toplinegrowth。用一句話說就是：不惜一切代價，保持營收高速增長。從優(yōu)酷、土豆、58同城到去哪兒、京東莫不如此。與之相反的是Bottomlinegrowth（凈利潤是損益表的最后一行），這個戰(zhàn)略的中心思想就是：營收增長以凈利潤增長為目的，從少虧到不虧再到越來越多的盈利。


且不評說兩種戰(zhàn)略的優(yōu)劣，創(chuàng)業(yè)者要盡早明確目標(biāo)，然后根據(jù)目標(biāo)選擇戰(zhàn)略：想去納斯達(dá)克，Topline要優(yōu)先；想上A股創(chuàng)業(yè)板，Bottomline得死守。暴風(fēng)雖然規(guī)模不大、盈利能力也在下降，但好在死守住了盈利底線，保住了在國內(nèi)上市的資格。


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