遭遇"中年危機(jī)"的凡客

寫在前面：


早在半年前搜狐IT向我約凡客的稿件，我就想寫《我所見到的凡客》，但是礙于與凡客誠(chéng)品的一些高管關(guān)系要好，最終沒有動(dòng)筆，即使今天這篇也是基于事實(shí)的分析。


文/卞海峰


“come from the darkness :經(jīng)歷過迷茫的黑暗，才能超越自己。@陳年”


“這是在鼓勵(lì)我嗎？”


這是兩天前凡客誠(chéng)品CEO陳年，在微博中與一位看似凡客誠(chéng)品設(shè)計(jì)師（或其他崗位）之間的對(duì)話。陳年的話語中似乎帶著一些莫名“感傷”，感傷的背后更像是陳年在對(duì)外做一種無聲的吶喊。


凡客誠(chéng)品的“原罪”


與三年前那個(gè)風(fēng)頭正勁，擁有50億美金高估值，并且無任何庫(kù)存積壓，還經(jīng)常賣斷貨的凡客誠(chéng)品相比，現(xiàn)在的凡客誠(chéng)品只剩下10億美金左右的估值和大量的庫(kù)存。同時(shí)，他還面臨著逐漸被市場(chǎng)邊緣化的尷尬。


拋開凡客誠(chéng)品向平臺(tái)電商、特賣電商轉(zhuǎn)型失敗的因素，我想凡客誠(chéng)品落敗最大的原因還是在產(chǎn)品上，對(duì)于一個(gè)服裝品牌，或者互聯(lián)網(wǎng)服裝品牌而言，用戶在意的是產(chǎn)品本身的細(xì)節(jié)、品質(zhì)與設(shè)計(jì)，而不是獨(dú)立的用戶體驗(yàn)（如配送端的如風(fēng)達(dá)等），更不是所謂的凡客體、1984這樣的文人情懷。


回顧凡客曾經(jīng)的核心團(tuán)隊(duì)成員，你會(huì)發(fā)現(xiàn)基本都是原卓越網(wǎng)與金山的嫡系成員。換句話說，都是跟著雷軍、陳年多年打拼的老戰(zhàn)友。最關(guān)鍵的是，這里面沒有一個(gè)真正懂服裝經(jīng)營(yíng)的人，他們有的只有PHP與市場(chǎng)營(yíng)銷，這與大多數(shù)電子商務(wù)（在網(wǎng)上賣貨的）企業(yè)的人員構(gòu)成形成了鮮明的反差。


可能也正是這個(gè)原因，所以凡客誠(chéng)品在互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)營(yíng)銷、網(wǎng)站運(yùn)營(yíng)、用戶體驗(yàn)方面的布局、執(zhí)行出奇的好，遠(yuǎn)超那些國(guó)際一線知名服裝品牌，特別是凡客對(duì)物流、產(chǎn)品包裝的投入，更是將用戶體驗(yàn)推到了一個(gè)新的層級(jí)。而回歸產(chǎn)品，在產(chǎn)品把控上，無論是時(shí)尚感，還是產(chǎn)品質(zhì)量，其甚至都不如淘寶C店的一些皇冠賣家。


關(guān)于這點(diǎn)可以去微博等社交媒體中，搜索關(guān)于凡客誠(chéng)品的關(guān)鍵詞，掉色、開線、起球等服裝品牌偶爾遇到的質(zhì)量問題，凡客誠(chéng)品幾乎全占了。據(jù)悉，在今年之前，凡客誠(chéng)品內(nèi)部只有帆布鞋這一個(gè)團(tuán)隊(duì)算得上真正的服裝設(shè)計(jì)與研發(fā)團(tuán)隊(duì)。


或許凡客誠(chéng)品成立的第一天，就意味著會(huì)有今天這樣的局面。這種以營(yíng)銷為主、產(chǎn)品為輔的經(jīng)營(yíng)方式，對(duì)于一個(gè)服裝品牌而言，本身就是一種本末倒置，這也是凡客誠(chéng)品最大的“原罪”。


人才管理的“失控”


與劉備的御人方法不同，陳年采取的是一種以夷制夷的手段。其早在2011年就推出了高管輪崗制，希望讓合適的人做合適的事情、也給年輕人更多的機(jī)會(huì)。而華為、阿里也就近兩年才啟動(dòng)的高管輪崗制，可見陳年在某些方面還是有一些前瞻性的。


事與愿違，輪崗制并沒有想陳年想象的那樣，可以重新激發(fā)人的活力。相反很多凡客的老員工抱怨，胡亂的輪崗，讓人缺少了歸屬感。讓技術(shù)輪崗管理市場(chǎng)，市場(chǎng)輪崗管理倉(cāng)儲(chǔ)、倉(cāng)儲(chǔ)管理技術(shù)，這與“胡來”又有什么區(qū)別。對(duì)于員工的這樣的疑慮，陳年總會(huì)用李紅義的案例來反駁（李紅義曾拿著10萬元就去做如風(fēng)達(dá)了，并且獲得了成功）。但是整個(gè)凡客誠(chéng)品又有幾個(gè)李紅義呢？


另一方面，輪崗制也沒有改變凡客誠(chéng)品對(duì)管理層新人的選撥?！澳敲炊嗳?，就這些“坑”（指管理崗），怎么輪也輪不到我們，而且錢也不多”一位在凡客誠(chéng)品工作5年，在去年7月離職的員工如是說。雖然她已經(jīng)離開了凡客誠(chéng)品，但是從與其交流的過程中，我可以感覺的到她對(duì)凡客誠(chéng)品還是存在著感情的，人這一輩子又有多少個(gè)5年可以陪一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司揮霍？


馬云曾經(jīng)總結(jié)員工離職的原因，無外乎“錢不到位”與“沒有前途”。而我對(duì)員工離職的理解是：錢不到位、學(xué)不到東西、做不了自己想做的事，在凡客誠(chéng)品員工離職的原因里，這三點(diǎn)幾乎都有。


與行業(yè)的高薪相比，凡客誠(chéng)品的薪資可以說是低的離譜，這并排除電商行業(yè)純?cè)谌瞬排菽?；凡客的核心人員以互聯(lián)網(wǎng)老兵為主，而陳年是一個(gè)文人，似乎在他的身上也學(xué)不到東西；在凡客事無大小，都需要陳年拍板，很多人（甚至是副總裁）也做不了自己想做的事，個(gè)人價(jià)值得不到釋放。


現(xiàn)在看來，凡客的人才管理更像是一種失控，從很多從凡客離職的高管口中，我感覺出陳年并不在乎人才，誰離職了，誰不在了，地球都照樣轉(zhuǎn)，凡客也依然活著，事實(shí)真是這樣嗎？這還有待時(shí)間的考驗(yàn)，可以肯定的是目前凡客誠(chéng)品的軍心已亂，從最近這次離職潮中，我們就可以看出來他們對(duì)凡客已經(jīng)失去信心（這次走的更多，其中不乏一些總監(jiān)級(jí)以上的管理層，他們手中也大都有著凡客的期權(quán)）。


出售或是唯一出路


人才管理、產(chǎn)品缺失或許都不是致使凡客誠(chéng)品今天局面的直接原因，只是潛移默化的影響了故事情節(jié)的發(fā)展，最直接的原因恐怕還是最近的這次供應(yīng)商集體上門追債。 


在凡客誠(chéng)品剛剛從二環(huán)搬到五環(huán)外（亦莊）的那段時(shí)間，接二連三的供應(yīng)商上門追債，讓所有凡客人都感到了危機(jī)，大家都在想凡客還能堅(jiān)持多久。一方面是公司的現(xiàn)金儲(chǔ)備已經(jīng)呈現(xiàn)不足，另一方面是供應(yīng)商的債務(wù)，這與PPG倒閉前夕的情況是如此的相像。


還好最后凡客誠(chéng)品的早期投資人，也是陳年當(dāng)初卓越網(wǎng)的搭檔雷軍，向其伸出了援手，為凡客誠(chéng)品帶來了1億美金的援助。事后很多人猜測(cè)本輪融資凡客誠(chéng)品的估值大約在10億美金左右，其中跟投的也大都是凡客誠(chéng)品之前的投資人，并沒有新的機(jī)構(gòu)加入。


援助凡客誠(chéng)品并不是為了人情，而是為了把損失減到最小，要知道他們?cè)?年前給凡客的估值是50億美金，截止最近這輪融資前，他們已經(jīng)為凡客誠(chéng)品注入了5億多美金，誰都不想這些錢打水漂，所以只能選擇再次注資、攤薄每股成本，然后“粉飾”報(bào)表將其賣掉，或許這是當(dāng)前最好的解決方法。


在我看來，其實(shí)這些投資人其實(shí)也很怕，怕凡客誠(chéng)品這個(gè)投資案會(huì)是個(gè)無底洞，讓他們?cè)较菰缴睿垃F(xiàn)在他們已經(jīng)為其注入6億多美金了。


凡客誠(chéng)品的今天，就像是一個(gè)中年人，對(duì)過往有太多的懊悔，對(duì)未來充滿著迷茫。


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