萬達(dá)做電商，與其空談020模式，不如打贏“三大戰(zhàn)役”更實際

作為國內(nèi)屈指可數(shù)的首富，王健林一向總是那么高調(diào)。但是，也許這并不是什么好事。


在萬達(dá)電商COO馬海平選擇離職創(chuàng)業(yè)的14天后，王健林再次高調(diào)宣布萬達(dá)進(jìn)軍電商。16日，萬達(dá)董事長王健林在2014年萬達(dá)集團(tuán)半年工作會議報告上透露，萬達(dá)將聯(lián)合中國最大的幾家電商成立萬達(dá)電商。首期投資50億元，并力爭3年左右實現(xiàn)盈利或至少找到盈利模式。具有諷刺意味的是，幾天前背靠兩座大山的拍拍網(wǎng)也只不過宣稱“三年內(nèi)不打算盈利”而已。


盡管財大氣粗，躊躇滿志，奈何在電商領(lǐng)域首富卻也屢屢折戟沉沙，顏面掃地。除了剛剛掛印而去的馬海平外，此前馬海平的前任、前萬達(dá)電商COO劉思軍，前萬達(dá)電商首席執(zhí)行官(CEO)龔義濤也先后離職。短短兩年，萬達(dá)電商的初始團(tuán)隊已經(jīng)被分解得支離破碎。殘酷的現(xiàn)實，不僅折射出萬達(dá)以傳統(tǒng)企業(yè)思維試水互聯(lián)網(wǎng)電商的根本錯誤，更加反映出王健林對互聯(lián)網(wǎng)電商及其商業(yè)模式的理解硬傷。


難怪在王健林發(fā)聲之后，各種批評之聲便不絕于耳。批評的焦點(diǎn)從王健林花不完的“萬貫家財”與50億“電商啟動資金”到與馬云的“億元賭局”，再蔓延到王老板的大公子王思聰，可謂是形形色色，包羅萬象。但鑒于王健林平日的高調(diào)作風(fēng)與電商失敗經(jīng)歷，那些流傳甚廣的所謂“批評”，即使不是仇富心理在作祟，也多多少少有些落井下石之嫌。


本文認(rèn)為，萬達(dá)電商當(dāng)然沒有理由必然失敗，但關(guān)鍵在于其能否找到適合自身的電商模式，即本文所說的“能否打贏這三大戰(zhàn)役”，而非一味去追逐那些業(yè)內(nèi)人士趨之若鶩時髦“高大上”模式：O2O！


很難想象，在萬達(dá)宣布再次進(jìn)軍電商后，外界幾乎一邊倒地批評看衰。更令人大跌眼鏡的是，這些批評之聲包羅萬象，無奇不有。通過收集整理后，本文發(fā)現(xiàn)這些批評之聲大致集中在以下幾個方面：


首先，“人傻錢多”，商業(yè)模式不清晰。作為大陸首富，王健林做電商，最不缺的就是錢，大筆一揮即劃撥“50億啟動資金”。但是，做電商僅僅就是錢的問題嗎？倘若果真如此，諾基亞、微軟也就不會被蘋果、亞馬遜等相對“屌絲級”的企業(yè)所逆襲，而小米手機(jī)、阿里巴巴等我們耳熟能詳?shù)钠髽I(yè)一開始也都是草莽出身。俯瞰整個互聯(lián)網(wǎng)電商業(yè)界，你可能會發(fā)現(xiàn)你這是一個“屌絲逆襲”、“粉絲經(jīng)濟(jì)”的時代。赤裸裸的“金錢營銷”時代已經(jīng)一去不復(fù)返了。此外，王老板對盈利的苛刻要求與短視，也令不少業(yè)內(nèi)人士嗤之以鼻。


也許有人會說，王健林不是已經(jīng)明確萬達(dá)電商的商業(yè)模式了嗎，不是O2O么？但這個已經(jīng)試水兩年的商業(yè)模式似乎沒有多大效果，本文在第二部分也會詳加論述萬達(dá)離O2O模式到底有多么遙遠(yuǎn)。


其次，“先天基因與文化缺失”，傳統(tǒng)體制僵化。作為傳統(tǒng)的大型商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)，萬達(dá)集團(tuán)在傳統(tǒng)行業(yè)中幾乎達(dá)到登峰造極的高度。都說“船小好掉頭”，這樣一個巨無霸企業(yè)要想轉(zhuǎn)型新興的互聯(lián)網(wǎng)電商又談何容易？可能，這種大而空的說辭會忽悠住很多人，但本文覺得其合理性仍有待考證。如果說“先天基因與文化缺失”的話，那么就電商而言，互聯(lián)網(wǎng)巨頭騰訊與萬達(dá)沒有本質(zhì)區(qū)別。但“商場如戰(zhàn)場”，很多時候成功也許只取決于能否打勝一場戰(zhàn)役（即戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)），而非空談理論文化，尤其是在“粉絲經(jīng)濟(jì)”、“體驗經(jīng)濟(jì)”大行其道的互聯(lián)網(wǎng)電商領(lǐng)域。試想小米有自己的“電商基因和文化”嗎？不，它只有自己的“專注極致口碑快”七字要訣！


再次，“悲慘經(jīng)歷”，即之前的電商試水失敗經(jīng)歷。正如本文開頭所言，此次王健林豪言再次進(jìn)軍電商之時，僅僅離萬達(dá)電商COO馬海平離職之日不過14天。如果說“失敗是成功之母”的話，我認(rèn)為正是因為上次萬達(dá)電商的失敗，更應(yīng)該支持和鼓舞此次萬達(dá)的電商雄心，但遺憾的是商業(yè)世界中沒有這么寬容。但還是有人看到了此次萬達(dá)電商痛定思痛后的新舉措：一方面，將所有網(wǎng)上資源全部轉(zhuǎn)給電商公司，實現(xiàn)高度集中統(tǒng)一管理；另一方面，放手讓電商板塊獨(dú)立發(fā)展。對于前者，采用行政命令和軍事化手段的管理方式，這里暫且保留意見；但對于后者，本文認(rèn)為這是王健林對電商高管頻繁離職后的反思的結(jié)果。試想：萬達(dá)電商COO馬海平為什么會選擇離職創(chuàng)業(yè)？不外乎事業(yè)發(fā)展遇到了瓶頸。馬海平用自身行動傳達(dá)了這樣一個簡單的道理：“與其在萬達(dá)慢慢改造傳統(tǒng)企業(yè)，不如立即著手創(chuàng)造一個新企業(yè)（即改造成本過大）！”


最后，“王公子”。對于王公子的奇葩軼事，這里不再贅述。但這里要說明的是，恰恰是王公子正好具備了玩轉(zhuǎn)互聯(lián)網(wǎng)電商的潛質(zhì)和能力。這個觀點(diǎn)并非本文信口雌黃，而是經(jīng)過多人驗證過的。


“康斯坦丁”在《萬達(dá)O2O，只是看上去很美》一文中放言“王公子或許是黑馬”，理由是“寄希望于天才少年王思聰，創(chuàng)意不羈，難免會有跟父親不同的舉動”。這種說法難免過于牽強(qiáng)，真正令人信服的理由還來自于另一位大咖，大名鼎鼎的“鐵哥”?！拌F哥”曾在《為什么萬達(dá)O2O一定會失敗》一文末尾處戲稱，萬達(dá)還有殺手——王大公子。


“如果萬達(dá)出昏招利用王公子網(wǎng)上知名度一面明貶京東快遞不給力，一方面讓王公子擔(dān)任自家電商平臺宣傳大使，以眾多90后女生為市場切入點(diǎn)，大打豪門粉絲牌，或許萬達(dá)電商還有一線生機(jī)。當(dāng)然這些都是玩笑話了。”


但本文顯然不認(rèn)為這是一番笑話。相反，“鐵哥”居然一語成讖，一語道破天機(jī)。坦白講，本文認(rèn)為，特立獨(dú)行的王公子公開揚(yáng)言交朋友做事不在乎金錢，因而恰恰具備了做好電商的最重要特質(zhì)之一：“聚粉”。事實上，真正的粉絲必定是超出純粹利益動機(jī)之外的精神訴求。古語有道之，“非以其無私邪，故能成其私。”因此，坦白說，正如眾望所歸，王公子人格魅力恰恰具備了成功粉絲經(jīng)濟(jì)教父的潛質(zhì)和基因。


萬達(dá)硬傷：電商≠O2O


很多傳統(tǒng)企業(yè)在沒明白什么是電商之前，就揚(yáng)言要進(jìn)軍O2O。那么，為什么做電商就要死盯住O2O呢？


隨著O2O在互聯(lián)網(wǎng)業(yè)內(nèi)的大熱，甚至業(yè)內(nèi)人士幾乎到了“言必稱O2O”的地步了。作為一名互聯(lián)網(wǎng)業(yè)內(nèi)人士，如果不談幾句O2O甚至都不好意思說自己是搞互聯(lián)網(wǎng)或者搞電商的。但問題是：現(xiàn)在國內(nèi)的大多數(shù)電商企業(yè)真的需要立即試水O2O嗎？真正實踐O2O模式的又有幾家呢？


換句話說，萬達(dá)到底需要怎樣的電商，難道必須一定是O2O嗎？按照慣例，做O2O需要具備三大基礎(chǔ)，商家資源、SNS（移動互聯(lián)網(wǎng)+互聯(lián)網(wǎng)）、支付工具。除了雄厚的線下商家資源外，萬達(dá)幾乎一清二白，窮得就只剩下錢了。因此，從資質(zhì)上講，萬達(dá)并不適合立即上馬O2O。


考慮到目前國內(nèi)幾乎尚無成功的O2O案例，本文大膽揣測：O2O更多的是一種趨勢，而非一種成熟的商業(yè)模式和現(xiàn)實。例如，如今正發(fā)展的如日中天的阿里巴巴、京東商城乃至小米手機(jī)均不是O2O模式。因此，作為一個傳統(tǒng)企業(yè)，首先需要做的是看清自身的定位和真實需求，并進(jìn)而了解最基本的電商法則，而不是去追逐最時髦最花哨的商業(yè)模式。


一、商家利益。從王老板對盈利的苛刻要求上來看，傳統(tǒng)行業(yè)首先迫切要求的能否順利完成銷售業(yè)績，盡快實現(xiàn)盈利，而非長期深耕與電商領(lǐng)域。但除了線下商家資源和在線支付工具外，O2O更多地強(qiáng)調(diào)線下用戶體驗。這不僅僅是傳統(tǒng)行業(yè)最為致命的硬傷，更是一項短時間內(nèi)難以見效的內(nèi)功修煉過程。例如，曇花一現(xiàn)的團(tuán)購網(wǎng)站即因為線上瘋狂打折侵蝕商家利益，線下戶體驗糟糕不升反降用，紛紛死亡。


二、粉絲忠誠度。作為國內(nèi)首富和飽受詬病的商業(yè)地產(chǎn)商家，萬達(dá)不僅在消費(fèi)者心目中的印象分大打折扣，更是完全信奉赤裸裸的“金錢至上”法則。這也是傳統(tǒng)行業(yè)為什么做不好電商的根本原因，他們不明白所謂粉絲，從根本上講，是一種精神訴求，而非物質(zhì)利益需要，雖然利益不可避免地存在。


三、平臺利益。正如億歐網(wǎng)專家賀關(guān)武所言，所有電商平臺都在追求速度最快、規(guī)模最大化和流量最大化，也迫于投資方的壓力，就得快跑。因而忽視了對平臺文化和制度的規(guī)范和建設(shè)，導(dǎo)致電商平臺墮落為一個赤裸裸的商業(yè)利益集合體，用戶體驗極差。因此，作為傳統(tǒng)企業(yè)，萬達(dá)更應(yīng)該仔細(xì)思考：如何把商業(yè)地產(chǎn)平臺轉(zhuǎn)型為互聯(lián)網(wǎng)電商平臺的嚴(yán)肅問題。


由上可知，與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，尤其是電商巨頭們不同，傳統(tǒng)行業(yè)試水電商時首先應(yīng)看清自身定位，有的放矢，而非一味地去與業(yè)界巨頭們盲目攀比，競相燒錢，去追逐那些看上去很美的流行商業(yè)模式和不成熟概念。


既然萬達(dá)不適合立即著手O2O，那么這是不是就說明了萬達(dá)缺乏做電商的先天基因，不適合做電商呢？并不是。


需要特別說明的是，O2O根本不等于電商，而只是電商的一種商業(yè)模式之一。但是由于傳統(tǒng)行業(yè)形態(tài)各異，要想成功試水電商，不僅僅需要研究某個商業(yè)模式，甚至可能綜合運(yùn)用多個商業(yè)模式的混合模式。當(dāng)然，也許傳統(tǒng)企業(yè)可能還需要練就一些自身的殺手锏，形成某些擅長的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，比如像小米手機(jī)那樣強(qiáng)大的“聚粉能力”。


如何打贏三大戰(zhàn)役？


結(jié)合萬達(dá)自身龐大的線下資源，雄厚的資金實力以及先天性的電商基因缺失，萬達(dá)成功進(jìn)軍電商的關(guān)鍵不在于死死盯住當(dāng)前已經(jīng)被炒作的白熱化的“O2O模式”，而在于成功打贏以下“三大戰(zhàn)役”，在穩(wěn)扎穩(wěn)打中慢慢培育自身的電商基因與電商信心。


首先，要打贏“賣貨戰(zhàn)役”。為什么首先是“賣貨”？即使不做電商萬達(dá)不照樣“賣貨”嗎？準(zhǔn)確的說，此處的賣貨應(yīng)為互聯(lián)網(wǎng)時代的新型賣貨。眾所周知，互聯(lián)網(wǎng)時代帶來了巨大的營銷紅利，而憑借這些龐大的營銷紅利居然成就了一批根本不懂實際業(yè)務(wù)和沒有產(chǎn)品生產(chǎn)能力的炒作投機(jī)企業(yè)等，如黃太吉之流等。因此，萬達(dá)的當(dāng)務(wù)之急應(yīng)該拿出自身的核心產(chǎn)品，首先實現(xiàn)觸網(wǎng)，摸索如何挖掘利用互聯(lián)網(wǎng)時代巨大的營銷紅利，盤活自身龐大的存量資產(chǎn)而非顧彼失此，丟了西瓜揀芝麻。


同時，作為傳統(tǒng)企業(yè)萬達(dá)對短期利潤的苛刻要求也必然要求其從最基本的賣貨著手。就在萬達(dá)豪擲50億再次進(jìn)軍電商之前，背靠騰訊、京東兩座大山的拍拍網(wǎng)再次強(qiáng)勢上線，但也僅僅低調(diào)地宣稱三年內(nèi)不打算盈利，而作為一介門外漢的萬達(dá)，竟絲毫不改“人傻錢多”的作風(fēng)，竟揚(yáng)言“三年內(nèi)實現(xiàn)盈利”，由此可見，沒文化的確真可怕。


其次，要打贏“聚粉”戰(zhàn)役。毫不夸張地說，聚粉能力幾乎是萬達(dá)最致命的弱點(diǎn)之一。一方面，由于作為首富，王健林及其萬達(dá)在傳統(tǒng)行業(yè)里幾乎已經(jīng)發(fā)展的登峰造極。因此，在屌絲經(jīng)濟(jì)與粉絲經(jīng)濟(jì)時代，王氏帝國斷不會放下多年來苦心經(jīng)營得到的“尊貴”來“摧眉折腰事粉絲或者屌絲”；另一方面，“只有腦殘粉才是真粉”。作為一家大型商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)，王健林及其萬達(dá)從來就不缺乏足夠多的人氣，但是卻幾乎沒有多少忠誠度極高的真粉絲。因為所謂粉絲，必定是超出基本經(jīng)濟(jì)利益訴求之上的精神需求。在這一點(diǎn)上，王老板肯定想不明白，這種典型“90后”的思維哲學(xué)，但是慶幸的是，王公子具有這種經(jīng)營粉絲經(jīng)濟(jì)或?qū)沤z經(jīng)濟(jì)的潛質(zhì)與能力。正如王公子所言，“我不在乎他們是否有錢，反正都沒有我有錢?！彪m然頗為粗俗，但卻是反映了一種超越經(jīng)濟(jì)利益之上的精神訴求與情懷。


最后，萬達(dá)還要打贏“建平臺”一役。作為一家以“高大上”自詡的商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)，王老板及其萬達(dá)的目標(biāo)絕非僅僅“三年實現(xiàn)賣貨盈利”或“聚集幾個粉絲而已”。本文認(rèn)為，王老板的最終訴求絕對是要將目前萬達(dá)這種依靠大平臺賺錢的商業(yè)模式完全復(fù)制到網(wǎng)絡(luò)虛擬空間中，坦白說，王老板不僅要“盈利”，更要賭贏與馬云阿里帝國的“億元賭局”。


當(dāng)然，“建平臺”也是成功打贏“賣貨”、“聚粉”兩大戰(zhàn)役之后的必然要求。在具備強(qiáng)大的線上線下銷售能力，并擁有大批忠實粉絲之后，萬達(dá)接下里要做的就是建立和整合資源，建立大平臺，實現(xiàn)供需對接。


綜上所述，與進(jìn)軍空泛而不成熟的O2O模式而言，根本不具電商基因的萬達(dá)不如首先打贏實實在在的“三大戰(zhàn)役”，這樣反而更加有實際意義。當(dāng)然，也更容易實現(xiàn)許下的“三年內(nèi)實現(xiàn)盈利”的豪言壯語。


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