畢勝所說的C2M（Customer to Manufactory），即由用戶驅(qū)動(dòng)的生產(chǎn)制造模式。和C2B（Customers to Business）一樣，C2M強(qiáng)調(diào)根據(jù)消費(fèi)者的需求定制產(chǎn)品和價(jià)格，不同的是，C2B連接的是消費(fèi)者和品牌企業(yè)，而C2M把企業(yè)這一環(huán)節(jié)都省略掉了，直接連接消費(fèi)者和制造工廠。
在接受網(wǎng)易科技的獨(dú)家專訪時(shí)，畢勝表示，C2M的優(yōu)勢十分明顯。首先，消滅掉了庫存，企業(yè)接到訂單才生產(chǎn)；其次，省略掉了所有的中間環(huán)節(jié)，可以讓消費(fèi)者以白菜價(jià)買到奢侈品一樣的品質(zhì)。
基于這樣的C2M理念，畢勝喊出了“把Prada品質(zhì)的女鞋做到299元”、“把NIKE品質(zhì)的運(yùn)動(dòng)裝備做到239元”、“把3000元的眼鏡做到199元”的口號(hào)。那么，這背后的商業(yè)邏輯何在？電商界又如何看待畢勝的新玩法？
畢勝的C2M故事：性價(jià)比+定制
畢勝向記者演示了幾張PPT，上面寫著百麗、安踏、美邦、李寧、朗姿等品牌的加價(jià)率（售價(jià)/成本）。在他看來，服裝行業(yè)的售價(jià)和成本相差十分懸殊。以奢侈品Prada為例，加價(jià)率高達(dá)近百倍，也就是說：一個(gè)售價(jià)20000元人民幣的Prada女包，其成本也就僅僅300塊。而眼鏡行業(yè)更甚，加價(jià)率高達(dá)約150倍。
當(dāng)然，畢勝并不是要像央視給星巴克算成本一樣聲討這些服裝品牌追求暴利的資本家心態(tài)。他攤開另一張PPT，試圖說明“盡管賣這么貴但它們其實(shí)沒賺多少錢”的現(xiàn)實(shí)。那么問題來了，加價(jià)率如此高，為何服裝品牌還是沒能大獲其利？
畢勝看來，傳統(tǒng)服裝業(yè)的癥結(jié)在于庫存嚴(yán)重和中間環(huán)節(jié)過多。以海瀾之家為例，庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)約為344天，美邦、百麗的這一數(shù)字是150、177。庫存問題嚴(yán)重推高了商品的流通成本，而傳統(tǒng)服裝業(yè)難以找到能夠解決庫存問題的終極途徑。除了庫存之外，一件商品從出廠到最終消費(fèi)者手里，還要經(jīng)過倉儲(chǔ)、物流、營銷等多達(dá)40個(gè)環(huán)節(jié)，而每個(gè)環(huán)節(jié)的成本算在一起，又再次推高了產(chǎn)品的售價(jià)。
如何解決庫存問題、取消掉不必要的中間環(huán)節(jié)？畢勝的答案是C2M。簡單說，必要做的事就是：幫消費(fèi)者和生產(chǎn)制造商牽線，讓消費(fèi)者用白菜價(jià)買到奢侈品品質(zhì)。這樣做的優(yōu)勢十分明顯，首先，由消費(fèi)者驅(qū)動(dòng)的生產(chǎn)模式直接消滅了庫存這一零售業(yè)癥結(jié)，降低了產(chǎn)品的流通成本；其次，消費(fèi)者直接面對(duì)制造商，中間省略掉的環(huán)節(jié)都會(huì)帶來加價(jià)率的大幅下降。
在公司成立后，畢勝用16個(gè)月的時(shí)間去“游說”奢侈品代工廠加入必要平臺(tái)。必要對(duì)這些生產(chǎn)制造商的要求有三點(diǎn)：首先，要有奢侈品的品質(zhì)，即為一線大牌服務(wù)的深厚資質(zhì)；其次，要接受必要的報(bào)價(jià)思路，即單件商品毛利在五塊錢左右；第三，要有柔性制造鏈。
畢勝信仰小米，找奢侈品制造商并要求對(duì)方接受他的超低報(bào)價(jià)，就是要把小米的性價(jià)比思路復(fù)制到服裝行業(yè)?！懊總€(gè)人都需要性價(jià)比，”畢勝說，品牌其實(shí)沒那么重要，“當(dāng)你能用200塊錢買到幾千元的奢侈品時(shí)，你還會(huì)在乎它上面印的是誰的logo嗎？”
必要目前已經(jīng)上線了衣服、眼鏡、箱包、配飾、鞋子等五個(gè)品類，畢勝計(jì)劃明年擴(kuò)展到10個(gè)。他說，上線一個(gè)多月，必要的轉(zhuǎn)化率高達(dá)7%，像小米一樣，流量主要來自口碑。
要想讓消費(fèi)者真正用白菜價(jià)買到奢侈品，畢勝只拉到一線大廠是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。對(duì)于這些合作方來說，每單五塊錢的毛利，想要不虧錢，只能從生產(chǎn)效率上做文章。必要學(xué)小米，走定制路子，而對(duì)生產(chǎn)商來說，有柔性制造鏈才能高效地響應(yīng)C2M訂單。
畢勝介紹，一條柔性制造鏈的投入成本大概在3000萬-5000萬。必要還是一家創(chuàng)業(yè)公司，目前大部分資金由畢勝自己投資，所以合作基本“靠嘴談”。畢勝老愛說“中國制造還有五年時(shí)間”，在他看來，那些有危機(jī)感和遠(yuǎn)見的制造商會(huì)順其自然成為他的盟友。
盡管三年前拋出“電商是騙局”的論調(diào)惹怒了不少人，但畢勝堅(jiān)持認(rèn)為他說的一點(diǎn)都沒錯(cuò)——今天的（垂直）電商仍然還是騙局?！半娚淌球_局，必要來破局，”畢勝不知道必要到底會(huì)不會(huì)成功，但他認(rèn)為C2M一定是未來，而自己“比別人提前兩年”做這件事，不會(huì)沒有成功的幾率。
業(yè)界反響：破局不易
C2B的故事，阿里巴巴、京東、美麗說等電商企業(yè)講了很久，但并沒有讓人眼前一亮的案例出現(xiàn)。畢勝帶著他的初創(chuàng)企業(yè)，講了一個(gè)C2M故事，就可以輕易破局嗎？
多位接受網(wǎng)易科技記者采訪的行業(yè)人士表示：看好畢勝的性價(jià)比理念，但舍棄品牌是舍本逐末，并不可??；而從C2M角度而言，目前做定制、玩工業(yè)4.0的時(shí)機(jī)和條件尚未成熟，C2M更多是個(gè)概念和噱頭。
電商分析師李成東認(rèn)為，有些商品可以不關(guān)注品牌，比如日常消費(fèi)品、水果蔬菜、日用百貨等等，但關(guān)乎健康、形象等方面的消費(fèi)品一定是要有品牌的，比如服裝、醫(yī)藥、加工食品等等。畢勝玩C2M，要拋開品牌商，自己和制造商合作，想法很好，但落地很難，因?yàn)橄M(fèi)者最終還是會(huì)認(rèn)品牌。品牌意味品質(zhì)和溢價(jià)能力，沒有品牌的產(chǎn)品很難長久生存。
在李成東看來，畢勝做C2M還有另外兩重挑戰(zhàn)。首先，不管是C2B還是C2M，都需要大量的消費(fèi)數(shù)據(jù)，才能掌握用戶需求，從而發(fā)起定制。在這個(gè)方面，初創(chuàng)公司必要顯然不具備跟阿里、京東等電商大鱷競爭的實(shí)力。
其次，眼下小規(guī)模定制的成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于大批量生產(chǎn)。因此，畢勝要把奢侈品賣出白菜價(jià)是偽命題，因?yàn)橹圃焐痰某杀局粫?huì)比以前更高。“C2B、C2M一定是大勢所趨，但從用戶到供應(yīng)鏈，需要系統(tǒng)、數(shù)據(jù)、原材料和生產(chǎn)無縫對(duì)接、相互響應(yīng)，這是工業(yè)4.0要做的事。這些供應(yīng)鏈的改造還沒有完成，就來談C2M落地，太早了。”李成東說。
京東集團(tuán)副總裁、開放平臺(tái)事業(yè)部總經(jīng)理辛利軍也告訴網(wǎng)易科技記者：“人們最終購買的是一種生活方式，而不是生產(chǎn)方式?！逼放频膬?nèi)涵有很多，品質(zhì)只是一小部分。
毛衫電商企業(yè)空中濮院的CEO張成超對(duì)畢勝性價(jià)比的理念表示認(rèn)可，但認(rèn)為畢勝要想撬動(dòng)供應(yīng)鏈難題很多。他評(píng)價(jià)，必要眼下做的事并不是真正意義上的“定制”，因?yàn)楫a(chǎn)品的基礎(chǔ)款式、用料都是確定的，必要只是在生產(chǎn)的后期環(huán)節(jié)做出一些微小的調(diào)整，這一工藝和技術(shù)已經(jīng)十分普遍，并沒有太多大的創(chuàng)新。
在張成超看來，必要很難撬動(dòng)供應(yīng)鏈，因?yàn)樵捳Z權(quán)不夠，“工廠根本不愿意配合你”?！白龌ヂ?lián)網(wǎng)的人要敬畏傳統(tǒng)行業(yè)，不要老想著手握流量就來顛覆別人，服裝不像手機(jī)，沒有發(fā)燒友。”
當(dāng)然，想法超前的畢勝，到底能不能完成C2M逆襲的壯舉，還有待時(shí)間檢驗(yàn)。但可以肯定的是，這絕非一條容易的路。
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