傳統(tǒng)行業(yè)產(chǎn)品轉(zhuǎn)型不得不說的事

　　從事產(chǎn)品經(jīng)理這些年以來，大到主要負責三茅招聘軟件平臺和美賽達B2C/APP商城的產(chǎn)品規(guī)劃，需求分析和產(chǎn)品設(shè)計。小到移動端各種行業(yè)的APP產(chǎn)品規(guī)劃和運營，和一些運營平臺服務(wù)型產(chǎn)品。前幾年大多是互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品做得居多，這些年反到挑戰(zhàn)了一些傳統(tǒng)行業(yè)轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)型產(chǎn)品的設(shè)計，這些經(jīng)歷和艱辛是對自己職業(yè)閱歷和挑戰(zhàn)力的又一次提升。今天就總結(jié)下當下流行的傳統(tǒng)企業(yè)和傳統(tǒng)產(chǎn)品轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品平臺模式的那些事。


　　其實不論是什么規(guī)模級別的產(chǎn)品，無非有兩種方式衍生到平臺級產(chǎn)品。


　　1。單個以隱性級別的用戶需求(用戶意識不到需求，做出來能讓用戶興奮和驚訝級別的)簡潔版的產(chǎn)品為切入點，把所有的運營和研發(fā)包括產(chǎn)品人力資源聚焦到這一個產(chǎn)品。舉例子：微信這樣一款產(chǎn)品，在初級版本里就挖掘到了人們從來不曾想到過的需當雷軍米聊正在火熱劇增用戶量的時候，雷軍曾公開表示擔心騰訊是否會追趕上來，但沒有過多久，騰訊的微信如約而至上線。雷軍也不得不將小米的產(chǎn)品重心進行轉(zhuǎn)移，產(chǎn)品玩不過你就玩我的米粉米聊運營，來形成產(chǎn)品差異化，以求米聊的用戶量穩(wěn)定增長。微信未發(fā)布之前，騰訊核心產(chǎn)品是QQ，經(jīng)過多年的運營已經(jīng)積累和完善娛樂行業(yè)化平臺的模式和資源，依據(jù)這個龐大的用戶平臺用戶量，短時間內(nèi)導(dǎo)入巨大的流量到子產(chǎn)品進行驗證是很大的優(yōu)勢。但不得不說微信這樣的產(chǎn)品只有騰訊做才能強大。什么原因我想大家都懂得。


　　2。簡單的說產(chǎn)品以點到面的單個產(chǎn)品滾雪球的增長模式發(fā)展到平臺級別的產(chǎn)品。微信先找準切入點，依靠背后的運營資源進行支撐后就形成了自有的平臺模式。平臺里有游戲、微商城、微社區(qū)、我得銀行卡、彩票、等等的業(yè)務(wù)。大家注意這些業(yè)務(wù)產(chǎn)品不是一次性全部做完的，而是迭代和挖掘業(yè)務(wù)模式和平臺有一點關(guān)聯(lián)和優(yōu)勢的。多年以后，微信這樣強大的平臺產(chǎn)品將會為哪個產(chǎn)品帶來推動力和支撐呢？


　　OK，以上是互聯(lián)網(wǎng)模式的平臺產(chǎn)品進化過程，這種產(chǎn)品設(shè)計和運營思維方式大家都耳熟能詳，除了早些年互聯(lián)網(wǎng)一些老板自我膨脹的階段到最后反省到做少就是做多的過程后，現(xiàn)在基本上沒有哪家企業(yè)原有把產(chǎn)品功能做的跟新華字典一樣什么都有。但如果純粹的從事多年的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理，轉(zhuǎn)到傳統(tǒng)制造業(yè)和行業(yè)軟件和辦公平臺的企業(yè)情況下。以上模式是很難走的通的，也很容易犯思維上得習(xí)慣性錯誤。今年貌似談?wù)撟疃嗟氖莻鹘y(tǒng)企業(yè)如何轉(zhuǎn)型用戶互聯(lián)網(wǎng)思維來做產(chǎn)品，好像不轉(zhuǎn)型明天就會死一樣。這種急切的心態(tài)是很不理智的，互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品思維不是百寶箱，一個產(chǎn)品轉(zhuǎn)型它的阻礙和風險本來就很大，如果一個企業(yè)貿(mào)然轉(zhuǎn)型不能兼顧原有的銷售和產(chǎn)品模式，又將是一種怎樣的痛呢。


　　傳統(tǒng)企業(yè)的產(chǎn)品無非就兩種形態(tài)組成，硬件設(shè)備+支持軟件=一次性買賣。早些年價格也不菲，這些年制造業(yè)和抄襲的日益嚴重，大家都是搶客戶資源抄襲產(chǎn)品功能和降低硬件成本上下工夫。還有一個比較特殊的就是，傳統(tǒng)行業(yè)的設(shè)備和軟件采購由于金額比較大，有決定權(quán)的人是給沒有決定權(quán)的人買的。也就是說這里面有一個特殊現(xiàn)象，那就是領(lǐng)導(dǎo)決定買，業(yè)務(wù)部門來用。但實際上真正用得人又沒有決定權(quán)，這個軟件和設(shè)備好不好用他們只能去適應(yīng)。而且80%的功能是不會經(jīng)常性去用的。還有一個致命的就是，第二年的續(xù)費率只有40%，第三年能有10%就已經(jīng)很了不得。所以傳統(tǒng)企業(yè)的公司銷售團隊攻克一個客戶后，緊接著需要攻克更多的客戶。所以關(guān)于產(chǎn)品的用戶需求和用戶體驗就無從談起了。因為真正使用的用戶即使對產(chǎn)品有問題反饋，也沒有一個直接反應(yīng)及時的渠道進行反饋。


　　我曾經(jīng)犯過一個錯誤，那就是將公司賣出去的產(chǎn)品設(shè)備和會員體系整合后做了一個簡單的社區(qū)論壇，好家伙，不到一個月流量和活躍用戶暴增，前2個月全是罵娘的，這時候的挫敗感是無法想象，因為用戶提出的各種問題壓以往就沒有反應(yīng)到總部產(chǎn)品中心，要么被代理商和銷售商給“消化”了。甚至還有會員組織維權(quán)的。后來通過一些補貼和運營策略在社區(qū)慢慢在社區(qū)形成了一種良性的產(chǎn)品溝通和反饋的氛圍，產(chǎn)品在行業(yè)的影響力也日漸增強。通過社區(qū)帶給B2C商城銷售量不到1年就超過了線下銷售商和代理商的量。這只是一個現(xiàn)象，它遇到的任何狀況都得承受，如果一開始就把社區(qū)關(guān)掉，那么公司也就無法找到更好的模式拉動增長。那也無從談起蛻變。


　　但如果我把公司的軟件實際用戶不用到的那80%功能給砍掉，從合理性上來說，它既節(jié)省了公司的研發(fā)和維護成本，包括售后成本。如果產(chǎn)品經(jīng)理糾結(jié)于真正的用戶是不用那80%的功能的這個點上，肯定是有問題的。因為你得競爭對手跟你同競標時，客戶肯定選擇繁多的功能產(chǎn)品，放棄簡潔的產(chǎn)品。我花錢買最多的功能是我的權(quán)益，用不用那是我的選擇。所以，這是一個很難抉擇的問題。也是互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品和傳統(tǒng)行業(yè)的軟件產(chǎn)品的差異。這里排除定制化的產(chǎn)品情況。


　　再者就是公司產(chǎn)品團隊、研發(fā)團隊、市場團隊已經(jīng)形成了固有的模式來做產(chǎn)品和賣產(chǎn)品，并且盈利中。這時候想轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)模式和平臺產(chǎn)品。大多數(shù)人對互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的理解首先是免費，好家伙，我成本那么高，你玩免費？這里有一個很大的固化思維誤區(qū)，互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品不應(yīng)該剛開始就是免費，也不是所以產(chǎn)品都免費。這無疑是需要很大的思維轉(zhuǎn)變和勇氣的。這個節(jié)骨眼上，你不改變，同行業(yè)的就改變，人家都送設(shè)備靠平臺收取服務(wù)費模式了。你還在靠硬件設(shè)備來掙錢的模式還能長久嗎？


　　這時候?qū)τ谪撠熮D(zhuǎn)型的產(chǎn)品經(jīng)理就需要強大的影響力和執(zhí)行力和務(wù)實精神來輔助完成這樣一件大事。所以這時候從心態(tài)上要學(xué)會慢下來，千萬千萬不要搞的跟革命一樣發(fā)動全公司的產(chǎn)品經(jīng)理都去學(xué)習(xí)互聯(lián)網(wǎng)的模式。事情搞大了，很不好收場的。不是說你得罪什么人，而是任何事情的轉(zhuǎn)變都需要一個過程。這時候務(wù)實是很重要的，多嘗試多思考多去了解各行各業(yè)的產(chǎn)品同質(zhì)化和同性的需求。就好比你一直用右手夾筷子，突然之間來了一位大師告訴你，外面都用左手吃飯了，而且吃得健康。我們必須隨大流用左手夾筷子。這是一個盲區(qū)?；ヂ?lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理的慣性思維就是什么功能都得和SNS關(guān)聯(lián)和免費服務(wù)和會員體系以及充值付費模式關(guān)聯(lián)來做產(chǎn)品。放在傳統(tǒng)行業(yè)做產(chǎn)品，這是病，得治。


　　總結(jié)出以下幾點經(jīng)驗分享；怎樣將傳統(tǒng)行業(yè)的產(chǎn)品做到一個蛻變級別的模式以適應(yīng)未來趨勢和市場的需要。這兩年做得產(chǎn)品基本都是這種類型的，所以一次性拿出來分享。


　　1?；诠粳F(xiàn)有的行業(yè)和技術(shù)優(yōu)勢，衍生一款新的產(chǎn)品線。新的產(chǎn)品線可以適用原有的企業(yè)以減少采購成本和實用性便捷性為目的來尋求突破。還有就是利用公司積累的技術(shù)優(yōu)勢，衍生出一塊適合大眾需求的產(chǎn)品，人人都能用得起，但因為成本不能爆發(fā)式增長的。


　　2。尋求公司現(xiàn)有產(chǎn)品面向的各行各業(yè)的同質(zhì)化需求，盡可能的將同質(zhì)化需求產(chǎn)品化集中化，通過相關(guān)配置和輸出就能快速適應(yīng)到任何行業(yè)。


　　3。引入互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品設(shè)計流程和迭代的優(yōu)勢，本質(zhì)上它是改變內(nèi)部產(chǎn)品的用戶體驗和質(zhì)量，就這個方面而言，它是必須的。這方面互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理的優(yōu)勢發(fā)揮是最沒有風險的。但它需要技術(shù)研發(fā)的支持是不言而喻的。


　　4。從行業(yè)的生態(tài)區(qū)層面去考慮如何定位公司自有的產(chǎn)品在市場中存在的價值，行業(yè)存在的產(chǎn)品短板和技術(shù)短板，將這些行業(yè)本身就需要的產(chǎn)品需求進行整合。然后把這樣的產(chǎn)品設(shè)計出來后，來替代整合行業(yè)的采購量和研發(fā)成本。


　　5。從已購買其他行業(yè)設(shè)備的客戶那里找到軟件平臺的兼容支持模式，現(xiàn)在客戶的平臺需求已經(jīng)向業(yè)務(wù)模式應(yīng)用層面發(fā)展，依靠單純的平臺產(chǎn)品優(yōu)勢來搶占這部分市場。


　　6。產(chǎn)品設(shè)計層面注重功能模塊規(guī)劃的標準化和可拓展性，和可升級性。可以多模塊化，但不需要每個模塊化的功能什么都做，通過統(tǒng)計系統(tǒng)將客戶使用產(chǎn)品的行為數(shù)據(jù)進行收集和分析，再者通過運營策略把產(chǎn)品銷售模式進行轉(zhuǎn)變，我們提供的功能服務(wù)和內(nèi)容服務(wù)有哪些可以驅(qū)動客戶進行二次付款和經(jīng)常性消費的。


　　7。增加目前流行互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品元素，分享插件、微信運營、微信服務(wù)號直通車這樣的手段來豐富產(chǎn)品跟趨勢的協(xié)調(diào)性，這些都是臨時性的，可快速干掉又可以快速增加新的流行趨勢產(chǎn)品，并且不能成為產(chǎn)品研發(fā)成本的阻礙石。


　　8。需求的優(yōu)先級：用戶實際業(yè)務(wù)場景基本功能需求優(yōu)先級永遠高于會員體系、積分體系，充值模塊、SNS交互社區(qū)的需求，很簡單這些需求看起來很牛逼，他們是互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的產(chǎn)物和元素?？梢砸?guī)劃，但千萬不要把優(yōu)先級放這么高。否則這個產(chǎn)品出來不是喧賓奪主就是四不像。解決不了任何實際問題。


　　以上7條總結(jié)，我認為是比較實際可行的產(chǎn)品轉(zhuǎn)型策略方法，總而言之傳統(tǒng)行業(yè)的產(chǎn)品轉(zhuǎn)型和銷售模式轉(zhuǎn)型是相關(guān)聯(lián)的，互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品是靠用戶量劇增通過運營手段讓用戶為不同的業(yè)務(wù)需求產(chǎn)品掏錢。這種模式硬生生的套在一個傳統(tǒng)企業(yè)產(chǎn)品模式注定是成功不了。從另外一個思維層面看待互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的各種優(yōu)勢和運營策略，把它們精簡并且分析本質(zhì)化，任何通過自身產(chǎn)品的實際需要進行結(jié)合是很有必要的。


　　從產(chǎn)品目標本質(zhì)上來說，傳統(tǒng)企業(yè)的產(chǎn)品和互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品都是為了解決實際問題和需求而存在，所以轉(zhuǎn)型過程中需要深知產(chǎn)品規(guī)劃和產(chǎn)品轉(zhuǎn)型的業(yè)務(wù)目標是什么。以此為衡量產(chǎn)品的方向是主軸。再者運營企業(yè)級的產(chǎn)品平臺和運營互聯(lián)網(wǎng)單個用戶平臺這里面本身就具備很多不確定性。


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