過去十年對(duì)我來說是變化最大的十年——從2005年開始創(chuàng)業(yè)到現(xiàn)在，發(fā)生了幾次起伏、合并、分拆、項(xiàng)目的孵化等一系列的事情。其中，2015年對(duì)我來說，可能是10年變化最多的一年。這一年我身體狀態(tài)和自己人生以及事業(yè)上都發(fā)生了變化。到年底一定要做一個(gè)總結(jié)，我把今年一年大家討論的熱詞拿出來說一下我自己的感覺。
合并
我們58趕集也是身在其中。我們跟58合并以后過去的6個(gè)月我的思考很多，我們看到了很多的合并，包括早期的視頻行業(yè)、團(tuán)購(gòu)行業(yè)的合并，包括今年我們58和趕集，滴滴和快的，攜程去哪兒網(wǎng)。我自己也在考慮后面到底是什么原因?qū)е逻@些公司的合并。為什么像是電商、社交這些領(lǐng)域沒有發(fā)生這樣的合并。
我覺得從用戶的角度去看就會(huì)發(fā)現(xiàn)，如果兩家公司在前端的用戶體驗(yàn)不能做到差異化的時(shí)候，如果兩家公司背后都有非常多的資金支持，可能合并就變成必然了。，打車領(lǐng)域和團(tuán)購(gòu)領(lǐng)域就是典型的例子：打開兩個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的APP感覺是差不多的，對(duì)用戶來說誰補(bǔ)貼多我就用誰，這樣的補(bǔ)貼隨著競(jìng)爭(zhēng)量越來越大，你會(huì)發(fā)現(xiàn)除了用資本解決這個(gè)問題，可能找不到別的方法能夠結(jié)束競(jìng)爭(zhēng)，而用資本結(jié)束競(jìng)爭(zhēng)的方法都是在前端補(bǔ)貼，貼到最后雙方的市場(chǎng)份額是拉不開差距的。我們跟58也是一樣，打開58和趕集的時(shí)候，今年3、4月份前端用戶信息量雙方是差不多的，整個(gè)的體驗(yàn)雙方也非常類似，用戶來到這個(gè)網(wǎng)站看了我們廣告就用了趕集，看了58的廣告就用了58?？赡苡械娜讼矚g小毛驢也用了我們。
所以這樣的戰(zhàn)爭(zhēng)是永無止境的，雙方在資本上投入越來越多的時(shí)候，最后只能用資本解決問題，“你們兩家合并吧，否則投入太大了”。
但是合并以后最大的問題就是，你會(huì)發(fā)現(xiàn)對(duì)手沒有了。做完以后發(fā)現(xiàn)，其實(shí)如果雙方的合并只是用來提高效率的話，1+1肯定小于2。合并除了消滅一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手外，如果不能在創(chuàng)新上找一些點(diǎn)是有問題的，為此我們做了很多事情，例如人才分享平臺(tái)斗米、商業(yè)地產(chǎn)好租等創(chuàng)新項(xiàng)目。
只有這樣的孵化，才能讓兩家合并在一起的團(tuán)隊(duì)里的優(yōu)秀人才不會(huì)流失到別的地方去，他們?cè)谖覀兊捏w系內(nèi)部能夠繼續(xù)去流轉(zhuǎn)，做一些更好地業(yè)務(wù)。
共享經(jīng)濟(jì)
共享經(jīng)濟(jì)也是今年特別熱的詞，我自己覺得共享經(jīng)濟(jì)是把閑置資源拿出來，讓它重新再利用，做最優(yōu)化的配置。那么核心在于閑置資源的再利用，如果資源本身利用效率已經(jīng)非常高的時(shí)候，共享經(jīng)濟(jì)是很難存活的。一輛車每天使用時(shí)間非常少的時(shí)候，例如有20多個(gè)小時(shí)閑置，就會(huì)有專車的形式出現(xiàn)。我們最近做的斗米，做的是人才的分享，可以把自己的技能共出來，例如周末可以去發(fā)傳單，愿意去做一下模特，或者是當(dāng)一個(gè)鋼琴老師教課。斗米這樣的平臺(tái)做的是人的時(shí)間和技能等被閑置資源的再利用。這樣的一個(gè)平臺(tái)就是有價(jià)值的。
對(duì)我們來說二手物品也是一樣的，很多物品放在家里是沒有用的，你的第二部手機(jī)，第三部手機(jī)，第二臺(tái)電視，是可以被放在市場(chǎng)和平臺(tái)上被很多人利用的。二手車更是這樣，汽車單價(jià)高，貶值也快，通過一個(gè)平臺(tái)把它分享出來，就是閑置資源的再利用。
C2C
我覺得C2C是在今年討論非常多的詞，C2C作為一個(gè)平臺(tái)，買家和賣家的需求可以在上面進(jìn)行高效對(duì)接。
2005年我回來創(chuàng)業(yè)的時(shí)候發(fā)現(xiàn)一個(gè)問題，你看當(dāng)時(shí)的報(bào)紙，中國(guó)的報(bào)紙很有意思，他們的分類信息還沒有像國(guó)外那樣繁榮，變成百億的大市場(chǎng)的時(shí)候，就被像我們這樣的分類信息的公司慢慢取代了，后面有兩個(gè)原因：
一個(gè)是價(jià)格。在報(bào)紙上投廣告是要付費(fèi)的，幾百塊、一千塊以上，要租房子或者是搬家、家政這樣的服務(wù)，在互聯(lián)網(wǎng)上被我們變成免費(fèi)了。
另一個(gè)是信息量。報(bào)紙是有版面的，現(xiàn)在我們的平臺(tái)大概每天有上百萬條信息發(fā)布出來，所以版面是無限大的。
雙方因此不是同一個(gè)維度競(jìng)爭(zhēng)了，一個(gè)新的顛覆性的商業(yè)模式對(duì)現(xiàn)有的模式的沖擊。報(bào)紙?jiān)?005年發(fā)生了什么，就是本身應(yīng)該發(fā)展很快的時(shí)候被創(chuàng)新模式直接給顛覆了。本來應(yīng)該是一個(gè)B2C的商家發(fā)廣告的市場(chǎng)，被我們做成了C2C——賣東西也可以，找房子也可以，甚至交友也可以。
瓜子做二手車的時(shí)候，只抽3％的服務(wù)費(fèi)，把剩下12％到18％分給賣家。賣家賣一輛10萬塊錢車的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)能多賣一萬塊錢，買家能少出一萬塊錢。那些用15%到20%的成本建線下店的公司，跟我們競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候會(huì)很痛苦。在未來的三四線城市，這些黃牛可能還沒開始就已經(jīng)結(jié)束了。線下的二手車的寄賣在國(guó)外是非常發(fā)達(dá)的形式，在中國(guó)可能永遠(yuǎn)不會(huì)發(fā)展起來。C2C是一種新的商業(yè)模式，價(jià)格更低，車源更多，會(huì)變成一種顛覆式的模式。
創(chuàng)業(yè)要回歸商業(yè)本質(zhì)，如果你能縮短價(jià)值鏈條，提高交易效率，能在價(jià)格和品類選擇上，為用戶提供更好的選擇，那么你就可能成功。C2C為什么比傳統(tǒng)模式要好，因?yàn)槲覀兊沫h(huán)節(jié)更少，增加任何一個(gè)收車的B端，一定會(huì)多抽15%到20%的費(fèi)用。瓜子把其他B端打掉，對(duì)用戶是有利的，C2C的商業(yè)模式就能存在下去。
燒錢補(bǔ)貼
其實(shí)瓜子也在燒錢其中，尤其是在今年9月份開始，瓜子也打了一部分廣告，在三個(gè)月里差不多投放了3億的廣告，我們明年還打算再投放10個(gè)億。
很多人會(huì)覺得燒錢是錯(cuò)的，也有人說也有燒錢燒成功的，其實(shí)它本身是沒有對(duì)和錯(cuò)的。任何一家公司，如果你有足夠的錢，有10億美元你就去燒，帳上只有6個(gè)月的錢了，你去燒錢就沒什么意思，肯定是燒得越快，死的越快，所以說它后面其實(shí)是資本是加速器，如果你燒錢，可以把競(jìng)品拉到8比2或者7比3，我覺得可以試。而且拉大到那個(gè)程度的時(shí)候，你還有下一輪的資金能夠支撐。如果你的前端是同質(zhì)的，一不燒錢訂單量就下來了，這種情況燒錢是拉不開差距的，雙方都能融錢，這個(gè)仗是打不完的。到一定程度，投資人說你們這個(gè)太恐怖了，不敢再投錢。
所以如果你是一家企業(yè)，你有健康的BMI指數(shù)就是說把用戶拉到平臺(tái)以后，你的帳要算得過來，花很多錢買回來用戶以后，在他的生命周期里面，能夠給你貢獻(xiàn)足夠多的商業(yè)價(jià)值，足以覆蓋你之前購(gòu)買用戶的成本。這樣的公司早晚是能盈利的。
我們瓜子打廣告也是一樣的，為什么我們敢這么打，我自己算過。哪怕只是3％的收入，不去講后面的金融、保險(xiǎn)和后服務(wù)，瓜子明年除去廣告費(fèi)用也是盈利的。如果交易本身可以賺錢，這個(gè)事兒打廣告就值得做，拼命去搶用戶，因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候你不去搶，你不跟對(duì)手拉開8、2的區(qū)別，他跟在你后面，早晚會(huì)把你耗死，將來又會(huì)變成一個(gè)58和趕集的合并。
資本寒冬
資本寒冬對(duì)很多企業(yè)是寒冬，對(duì)很多企業(yè)也不是寒冬，我們看到的寒冬，其實(shí)跟2009年的寒冬還不太一樣，那個(gè)時(shí)候大面積的公司根本拿不到錢，現(xiàn)在的寒冬是投資人變的謹(jǐn)慎了，原因是投資人對(duì)企業(yè)拿到下一輪的預(yù)期降得非常地低，所有人都在看，如果這個(gè)錢拿進(jìn)去燒了一年，如果你融不到錢還能不能活下去。如果看不清楚的話，可能就不會(huì)投了。
寒冬前的創(chuàng)業(yè)者跟投資人說我做一個(gè)項(xiàng)目，可以拓到10個(gè)城市，只要獲得融資，可以拓展到30個(gè)城市個(gè)50個(gè)城市，這是個(gè)百億、千億、萬億市場(chǎng)，只要給我融資，我就會(huì)增長(zhǎng)很快，只要打補(bǔ)貼，訂單肯定往上走。再往上走的時(shí)候可以融到下一輪，我的訂單還可往上走?，F(xiàn)在的創(chuàng)業(yè)者則發(fā)現(xiàn)，市場(chǎng)的總體規(guī)模，投資人已經(jīng)不在乎了。
投資人更愿意看到創(chuàng)業(yè)者大概什么時(shí)候能賺到錢，在未來6個(gè)月到一年，能把虧損的效率快速的降下來嗎？如果做不到，你業(yè)績(jī)改善的速度低于燒錢的速度的時(shí)候，那就結(jié)束了，所有的公司如果算不到這筆帳會(huì)變得很痛苦，因?yàn)槌鞘虚_得越多，花的錢越多，這種公司去融資的時(shí)候，必須要講現(xiàn)有的城市是怎么盈利，在未來怎么能把這個(gè)錢賺起來。這個(gè)是這波資本寒冬跟其他寒冬不一樣的地方——投資人對(duì)規(guī)模再也不迷信了，他們現(xiàn)在所有的項(xiàng)目都會(huì)說讓我看一下你單體效應(yīng)到底怎么樣。
生態(tài)系統(tǒng)
很多創(chuàng)業(yè)公司在跟投資人溝通的時(shí)候，會(huì)說自己在打造一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)，在圍繞上下游做很多的布局。我是覺得不是所有的企業(yè)都需要做生態(tài)。拿洗車舉例子，如果一個(gè)洗車的公司，要去布上游洗車設(shè)備的局，要去布下游保養(yǎng)和維修的局，我覺得這個(gè)是錯(cuò)的，因?yàn)楸ｐB(yǎng)維修只是變現(xiàn)的一種方式，是讓你洗車攢了很多訂單以后，能賺更多的錢。所謂的生態(tài)布局是這樣的，你發(fā)現(xiàn)在你做這個(gè)事情本身的時(shí)候，如果不做上游和下游的事，你會(huì)失去核心競(jìng)爭(zhēng)力，這樣的話必須去布局。
再舉一個(gè)例子，電影票，現(xiàn)在競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，阿里在做，百度在做，美團(tuán)也有貓眼，所有賣電影票的除了補(bǔ)貼還能做什么事兒，如果我能拿到一部電影的獨(dú)家發(fā)行，我的訂單就會(huì)上。這個(gè)時(shí)候你會(huì)發(fā)現(xiàn)上游的版權(quán)，對(duì)電影票將來的增量是至關(guān)重要的，不做這個(gè)就跟對(duì)手拉不開差距，就必須要做你的生態(tài)布局，我去買版權(quán)。再往上走一步，在版權(quán)之前買內(nèi)容，所以你會(huì)發(fā)現(xiàn)很多做電影票，只要前端有電影票，他會(huì)投資影視，會(huì)投資內(nèi)容，他會(huì)購(gòu)買，因?yàn)闆]有辦法，他沒有這些東西電影票是賣不出去的。
很多公司是一定要做的，我們瓜子也是一樣。為什么說瓜子要去做生態(tài)，是因?yàn)槲覀儼l(fā)現(xiàn)50%的用戶是有貸款需求的，我們大概每個(gè)月有將近10%的用戶無法從銀行拿到貸款——其實(shí)他有真實(shí)的買車需求，需要貸款。但他被拒掉以后這輛車就買不成，所以我們一定得解決這個(gè)問題，否則我的轉(zhuǎn)化率就上不來，對(duì)我來說，金融就不是一個(gè)生態(tài)布局，變成我們體系里面必須要做的事情。
用戶買完車需要保險(xiǎn)，你怎么辦？一定要做，除了給他介紹一個(gè)保險(xiǎn)公司，如果你能有方法能幫助他們省錢，他更有可能在這個(gè)平臺(tái)成交，所以我們要去做，生態(tài)就是這樣。
簡(jiǎn)單來說，如果你的產(chǎn)品需要依賴上下游才能在競(jìng)爭(zhēng)中更快勝出的時(shí)候，要盡早建立你的生態(tài)圈。如果那些所謂的布局對(duì)你的交易不產(chǎn)生很大影響的時(shí)候，那是做概念。
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