2012年7月5日，他從前任張志勇手中接過滿是瘡痍的李寧公司，并沒有覺得映入眼簾的數(shù)字那么刺眼。據(jù)李寧公司2012年上半年財報顯示，截止到2012年6月30日，李寧公司半年來，和2011年上半年相比，收入從42.9億元降至38.8億元，跌幅為9.5%。而毛利的跌幅為15.5%，從20.3億元跌至17.2億元。但隨著其對李寧公司了解的逐漸加深，他坦誠地承認，“李寧公司所面臨挑戰(zhàn)的強度及難度要比我在其他公司面臨的挑戰(zhàn)更為嚴峻?！?br />
結(jié)果，嚴峻到幾乎沒有被想到。在金珍君離開公司4個月后，李寧公司發(fā)布了其在2014年的成績單——2014年年報。據(jù)2014年年報顯示，公司繼續(xù)延續(xù)跌勢，且營收虧損額度進一步擴大，從2013年的3.91億元暴增到7.43億元。反觀它的競爭對手，安踏、特步、361°的營收分別為89.1億元、47.7億元以及39.1億元，增長率分別為22%、10%以及9%。李寧成為5家體育用品上市公司中，唯一虧損的那位。
替這一“嚴峻結(jié)果”買單的不是別人，正是金珍君，一如4年前為虧損埋單的前任張志勇。在所有人和職業(yè)經(jīng)理人相互博弈的漫長歷史里，結(jié)果也大多如此?，F(xiàn)在，反復比對2012年中期財報和2014年年報，金珍君兩年的作為化為并不起眼的數(shù)字躺在厚厚的年報里。比如，李寧公司在金珍君的主導下，建立大數(shù)據(jù)中心，完成了對80%門店的數(shù)據(jù)收集；再比如2012年6月，李寧公司擁有加盟店6657家、直營店646家。2014年6月，李寧的加盟店數(shù)量降為4552家，直營店增至1119家，直營銷售占比38.3%。業(yè)內(nèi)人士稱，在體育用品由批發(fā)轉(zhuǎn)向零售的那幾年，金珍君帶領(lǐng)李寧公司幾乎做對了所有的事情，但他最終還是失敗了。
二、金珍君在李寧公司的兩年：三步走、四策略以及18億元
金珍君離開李寧.jpg
面對李寧陷入的戰(zhàn)略模糊、人事震蕩、產(chǎn)品創(chuàng)新乏力、庫存堆積的窘境，金珍君為此提出“三步走”的策略，即在6至12個月內(nèi)，著力解決存貨、成本、組織執(zhí)行能力、渠道、專注核心業(yè)務和改善營銷效率等短期問題；一至兩年內(nèi)改善供應鏈管理、營銷和產(chǎn)品規(guī)劃模式，以鞏固公司在內(nèi)地市場的地位；2至4年著手改造業(yè)務模式，在滿足消費者品牌體驗的同時，提高零售效率和投資回報率。
為了實現(xiàn)“三步走”對應的目標，在金的參與下，李寧公司最終制定了渠道效率、品牌與產(chǎn)品、營運能力、業(yè)務模式改革等四大策略。具體而言，在渠道方面，李寧需改善店效，通過零售分類分析合理化網(wǎng)絡覆蓋，加強工廠店和直營店，提高零售和渠道合作伙伴的能力；在品牌與產(chǎn)品上，會聚焦于中國的核心品牌運動服裝產(chǎn)品，對品牌開展戰(zhàn)略投資（如贊助CBA與簽約韋德），開發(fā)具有先進設(shè)計和技術(shù)的具有競爭力的產(chǎn)品，縮短開發(fā)周期以跟上市場需求；就運營能力而言，李寧需在產(chǎn)品和運營上建立有競爭力的成本結(jié)構(gòu)，提高營銷及渠道費用的投資效率，實施精細化和高效運營。最后則是業(yè)務模式，更加以零售和消費者為導向，通過產(chǎn)品規(guī)劃門店運營提供統(tǒng)一的品牌體驗，改善供應鏈和訂貨模式以降低成本和上市時間。
值得一提的是為了重振渠道，李寧、金珍君與董事會一起制定回購金額高達18億元的渠道復興計劃，該計劃意在支持經(jīng)銷商清理庫存，最終改善財務狀況和現(xiàn)金流。在批評者看來，如此大而激進的資金支出必定沖擊李寧的財務狀況（果然沖擊了），但金珍君卻將此比作“刮骨療毒”，認為值得冒險一試，并解釋說“許多沒有接觸過這種戰(zhàn)略的人覺得不能接受，因為短期的痛苦太大了。但是上市公司必須和市場保持一致。真正的銷售不好看，各種財務指標再好也沒有意義。不如說明可能出現(xiàn)的最壞情況，然后再慢慢等待好消息?！?br />
三、中層領(lǐng)導不買賬，改革還躺在iPad里
“金珍君的大方向沒有問題，只是需要中層去執(zhí)行、落實。問題是中層領(lǐng)導是否買賬？”一位從李寧離職的高管評價如是。金珍君上任伊始，便以擁有豐富的管理和國際化背景的空降團隊替換了大部分的管理層，包括首席財務官、首席產(chǎn)品官、首席市場官、首席供應官、首席銷售官等，執(zhí)行能力因此大打折扣。這也為其“政策難出中南?！奔氨蝗嗽嵅÷裣码[患。
金珍君敗走李寧公司的另一個原因或如《財經(jīng)天下》所說的，“李寧公司沒有國企的命，卻得了國企的病”。而對此，空降的金珍君顯然無法解決。據(jù)媒體爆料，李寧內(nèi)部的三棟辦公樓，被內(nèi)部人私下稱作國企、民企和外企。國企對應的業(yè)務部門是財務、人力資源等，民企對應的是銷售、市場營銷等，外企對應的則是設(shè)計師、產(chǎn)品開發(fā)等。而金珍君及其空降團隊，又再添山頭。
此外，李寧公司原來實行的較輕的大批發(fā)模式，使其與下級批發(fā)商、經(jīng)銷商形成尾大不掉之勢，這一不是簡單的“杯酒釋兵權(quán)”可以解決，況且金珍君并不是李寧公司的“趙匡胤”。而改革，不亞于同原有體系下的既得利益者們作斗爭，其中有的需要斗爭、有的最好妥協(xié)。這并不是將改革的進度表裝進iPad里面那么簡單。遇到、解決類似情形，安踏董事長丁世忠則顯得圓滑的多。他從訂貨會開始調(diào)整，首先將一年四個季度的訂貨會調(diào)整為一年六次，并針對訂貨量向經(jīng)銷商提出建議，而不像以往那樣經(jīng)銷商訂完貨，品牌商就撒手不管。
四、恐怕只有李寧才能夠拯救李寧
金珍君離開后，李寧再又出山，在金已有的基礎(chǔ)上，做加法比如說將用互聯(lián)網(wǎng)重塑產(chǎn)業(yè)鏈、做電商、與華米合作推出智能球鞋等。雖然外界對此褒貶不一，比如外界認為其與華米的合作是在模仿Nike的舊套路，而Nike對此早已放棄。但二級市場卻對李寧重新掌控全局表現(xiàn)熱烈，李寧接任當日，股價便有不小增幅。李寧公司也在2016年1月6日發(fā)布的盈利預喜，向外界宣布結(jié)束連年虧損態(tài)勢，終于走向盈利。
聞此，無論是張志勇抑或金珍君都應該感到欣喜吧。而金珍君若真如張慶所說，只是一個過渡期角色，以避免管理者和新進入投資者（TPG資本，金是其合伙人）之間發(fā)生矛盾，他或許會更加高興吧。
路漫漫兮其修遠，對于李寧或者金珍君第二來說，李寧的復興之路還得一段長長的路要走！但金珍君或注定與此無關(guān)。
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