2012年7月5日，他從前任張志勇手中接過滿是瘡痍的李寧公司，并沒有覺得映入眼簾的數(shù)字那么刺眼。據(jù)李寧公司2012年上半年財(cái)報(bào)顯示，截止到2012年6月30日，李寧公司半年來，和2011年上半年相比，收入從42.9億元降至38.8億元，跌幅為9.5%。而毛利的跌幅為15.5%，從20.3億元跌至17.2億元。但隨著其對李寧公司了解的逐漸加深，他坦誠地承認(rèn)，“李寧公司所面臨挑戰(zhàn)的強(qiáng)度及難度要比我在其他公司面臨的挑戰(zhàn)更為嚴(yán)峻?！?br />
結(jié)果，嚴(yán)峻到幾乎沒有被想到。在金珍君離開公司4個(gè)月后，李寧公司發(fā)布了其在2014年的成績單——2014年年報(bào)。據(jù)2014年年報(bào)顯示，公司繼續(xù)延續(xù)跌勢，且營收虧損額度進(jìn)一步擴(kuò)大，從2013年的3.91億元暴增到7.43億元。反觀它的競爭對手，安踏、特步、361°的營收分別為89.1億元、47.7億元以及39.1億元，增長率分別為22%、10%以及9%。李寧成為5家體育用品上市公司中，唯一虧損的那位。
替這一“嚴(yán)峻結(jié)果”買單的不是別人，正是金珍君，一如4年前為虧損埋單的前任張志勇。在所有人和職業(yè)經(jīng)理人相互博弈的漫長歷史里，結(jié)果也大多如此?，F(xiàn)在，反復(fù)比對2012年中期財(cái)報(bào)和2014年年報(bào)，金珍君兩年的作為化為并不起眼的數(shù)字躺在厚厚的年報(bào)里。比如，李寧公司在金珍君的主導(dǎo)下，建立大數(shù)據(jù)中心，完成了對80%門店的數(shù)據(jù)收集；再比如2012年6月，李寧公司擁有加盟店6657家、直營店646家。2014年6月，李寧的加盟店數(shù)量降為4552家，直營店增至1119家，直營銷售占比38.3%。業(yè)內(nèi)人士稱，在體育用品由批發(fā)轉(zhuǎn)向零售的那幾年，金珍君帶領(lǐng)李寧公司幾乎做對了所有的事情，但他最終還是失敗了。
二、金珍君在李寧公司的兩年：三步走、四策略以及18億元
金珍君離開李寧.jpg
面對李寧陷入的戰(zhàn)略模糊、人事震蕩、產(chǎn)品創(chuàng)新乏力、庫存堆積的窘境，金珍君為此提出“三步走”的策略，即在6至12個(gè)月內(nèi)，著力解決存貨、成本、組織執(zhí)行能力、渠道、專注核心業(yè)務(wù)和改善營銷效率等短期問題；一至兩年內(nèi)改善供應(yīng)鏈管理、營銷和產(chǎn)品規(guī)劃模式，以鞏固公司在內(nèi)地市場的地位；2至4年著手改造業(yè)務(wù)模式，在滿足消費(fèi)者品牌體驗(yàn)的同時(shí)，提高零售效率和投資回報(bào)率。
為了實(shí)現(xiàn)“三步走”對應(yīng)的目標(biāo)，在金的參與下，李寧公司最終制定了渠道效率、品牌與產(chǎn)品、營運(yùn)能力、業(yè)務(wù)模式改革等四大策略。具體而言，在渠道方面，李寧需改善店效，通過零售分類分析合理化網(wǎng)絡(luò)覆蓋，加強(qiáng)工廠店和直營店，提高零售和渠道合作伙伴的能力；在品牌與產(chǎn)品上，會(huì)聚焦于中國的核心品牌運(yùn)動(dòng)服裝產(chǎn)品，對品牌開展戰(zhàn)略投資（如贊助CBA與簽約韋德），開發(fā)具有先進(jìn)設(shè)計(jì)和技術(shù)的具有競爭力的產(chǎn)品，縮短開發(fā)周期以跟上市場需求；就運(yùn)營能力而言，李寧需在產(chǎn)品和運(yùn)營上建立有競爭力的成本結(jié)構(gòu)，提高營銷及渠道費(fèi)用的投資效率，實(shí)施精細(xì)化和高效運(yùn)營。最后則是業(yè)務(wù)模式，更加以零售和消費(fèi)者為導(dǎo)向，通過產(chǎn)品規(guī)劃門店運(yùn)營提供統(tǒng)一的品牌體驗(yàn)，改善供應(yīng)鏈和訂貨模式以降低成本和上市時(shí)間。
值得一提的是為了重振渠道，李寧、金珍君與董事會(huì)一起制定回購金額高達(dá)18億元的渠道復(fù)興計(jì)劃，該計(jì)劃意在支持經(jīng)銷商清理庫存，最終改善財(cái)務(wù)狀況和現(xiàn)金流。在批評者看來，如此大而激進(jìn)的資金支出必定沖擊李寧的財(cái)務(wù)狀況（果然沖擊了），但金珍君卻將此比作“刮骨療毒”，認(rèn)為值得冒險(xiǎn)一試，并解釋說“許多沒有接觸過這種戰(zhàn)略的人覺得不能接受，因?yàn)槎唐诘耐纯嗵罅?。但是上市公司必須和市場保持一致。真正的銷售不好看，各種財(cái)務(wù)指標(biāo)再好也沒有意義。不如說明可能出現(xiàn)的最壞情況，然后再慢慢等待好消息?！?br />
三、中層領(lǐng)導(dǎo)不買賬，改革還躺在iPad里
“金珍君的大方向沒有問題，只是需要中層去執(zhí)行、落實(shí)。問題是中層領(lǐng)導(dǎo)是否買賬？”一位從李寧離職的高管評價(jià)如是。金珍君上任伊始，便以擁有豐富的管理和國際化背景的空降團(tuán)隊(duì)替換了大部分的管理層，包括首席財(cái)務(wù)官、首席產(chǎn)品官、首席市場官、首席供應(yīng)官、首席銷售官等，執(zhí)行能力因此大打折扣。這也為其“政策難出中南?！奔氨蝗嗽嵅÷裣码[患。
金珍君敗走李寧公司的另一個(gè)原因或如《財(cái)經(jīng)天下》所說的，“李寧公司沒有國企的命，卻得了國企的病”。而對此，空降的金珍君顯然無法解決。據(jù)媒體爆料，李寧內(nèi)部的三棟辦公樓，被內(nèi)部人私下稱作國企、民企和外企。國企對應(yīng)的業(yè)務(wù)部門是財(cái)務(wù)、人力資源等，民企對應(yīng)的是銷售、市場營銷等，外企對應(yīng)的則是設(shè)計(jì)師、產(chǎn)品開發(fā)等。而金珍君及其空降團(tuán)隊(duì)，又再添山頭。
此外，李寧公司原來實(shí)行的較輕的大批發(fā)模式，使其與下級批發(fā)商、經(jīng)銷商形成尾大不掉之勢，這一不是簡單的“杯酒釋兵權(quán)”可以解決，況且金珍君并不是李寧公司的“趙匡胤”。而改革，不亞于同原有體系下的既得利益者們作斗爭，其中有的需要斗爭、有的最好妥協(xié)。這并不是將改革的進(jìn)度表裝進(jìn)iPad里面那么簡單。遇到、解決類似情形，安踏董事長丁世忠則顯得圓滑的多。他從訂貨會(huì)開始調(diào)整，首先將一年四個(gè)季度的訂貨會(huì)調(diào)整為一年六次，并針對訂貨量向經(jīng)銷商提出建議，而不像以往那樣經(jīng)銷商訂完貨，品牌商就撒手不管。
四、恐怕只有李寧才能夠拯救李寧
金珍君離開后，李寧再又出山，在金已有的基礎(chǔ)上，做加法比如說將用互聯(lián)網(wǎng)重塑產(chǎn)業(yè)鏈、做電商、與華米合作推出智能球鞋等。雖然外界對此褒貶不一，比如外界認(rèn)為其與華米的合作是在模仿Nike的舊套路，而Nike對此早已放棄。但二級市場卻對李寧重新掌控全局表現(xiàn)熱烈，李寧接任當(dāng)日，股價(jià)便有不小增幅。李寧公司也在2016年1月6日發(fā)布的盈利預(yù)喜，向外界宣布結(jié)束連年虧損態(tài)勢，終于走向盈利。
聞此，無論是張志勇抑或金珍君都應(yīng)該感到欣喜吧。而金珍君若真如張慶所說，只是一個(gè)過渡期角色，以避免管理者和新進(jìn)入投資者（TPG資本，金是其合伙人）之間發(fā)生矛盾，他或許會(huì)更加高興吧。
路漫漫兮其修遠(yuǎn)，對于李寧或者金珍君第二來說，李寧的復(fù)興之路還得一段長長的路要走！但金珍君或注定與此無關(guān)。
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