C2B
李克強總理說，C2B是大勢所趨，一個企業(yè)不再是單個封閉的企業(yè)，它通過互聯(lián)網(wǎng)和市場緊密銜接，和消費者隨時靈活溝通。
阿里巴巴集團總參謀長曾鳴與同事指出，今天的管理者如果對這一歷史性的商業(yè)大變革缺乏深切認知，所犯的將不僅僅是一時的錯誤，而是會讓企業(yè)失去未來。
C2B模式，即以市場需求為原動力驅(qū)動商業(yè)資源的模式，其基本構(gòu)件包括：個性化營銷捕捉碎片化、個性化需求，以數(shù)據(jù)低成本、全流程貫通為基礎(chǔ)實施拉動式配銷、柔性化生產(chǎn)快速滿足市場需求。
“粉絲經(jīng)濟”和“網(wǎng)紅經(jīng)濟”實際上也是C2B。
C2B：互聯(lián)網(wǎng)時代的新商業(yè)模式
在影響未來商業(yè)格局的各種力量中，互聯(lián)網(wǎng)無疑是最具活力的決定性因素。然而在21世紀的第一個十年里，互聯(lián)網(wǎng)給管理者帶來的并不只是興奮，還有迷茫與紛亂。在長尾、眾包、維基、輕公司、濕營銷、免費經(jīng)濟等一輪輪新理念的轟炸中，到底我們該聽誰的？這些繽紛復雜的新理念背后，是否有一個貫穿其中的大趨勢？在我們看來，十多年來新理念、新模式、新公司的大爆發(fā)，事實上都在從不同角度探索一個已經(jīng)被討論了幾十年的話題：信息時代的商業(yè)模式、組織管理模式是什么？
基于阿里巴巴集團的實踐及五年來的廣泛調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)，如果說信息時代的組織模式變革尚處于起步階段，信息時代商業(yè)模式的未來形貌已經(jīng)初具雛形了。以上種種探索，就是對最終答案的快速接近：工業(yè)時代以廠商為中心的B2C模式，正在逐步被信息時代以消費者為中心的C2B模式所取代！
所有管理者都必須警醒的是：在現(xiàn)代工商業(yè)發(fā)展史上，C2B模式的大量浮現(xiàn)，是一個從未有過的事件。它不是轉(zhuǎn)瞬即逝的浪花，而是塑造全球商業(yè)氣候的巨型洋流。能否把握這一大趨勢，將決定誰是未來的商界領(lǐng)袖。
垂直B2C的困境
2010年以來，垂直B2C網(wǎng)站一度風光無限。借助于風險投資，以大量廣告投入吸引用戶流量，同時投入巨資建設(shè)自有物流體系，這種單打獨斗、重金投入、力拼規(guī)模、賺取差價的路徑看似清晰，實則內(nèi)含巨大的模式風險。到2011年下半年，很多垂直B2C網(wǎng)站似乎在忽然之間就轉(zhuǎn)入了冬天。動輒上億的巨額營銷費用被大幅縮減，裁員、收費等舉措不再少見，部分網(wǎng)站甚至走向了倒閉。
這些企業(yè)碰到的問題，與電子商務(wù)的好壞對錯無關(guān)，這在根本上是源于它們自身模式的天然缺陷。大部分的垂直B2C網(wǎng)站，僅僅只是試圖把零售這一個環(huán)節(jié)搬到互聯(lián)網(wǎng)上來，完全沒有從C2B模式創(chuàng)新的角度去理解電子商務(wù)的本質(zhì)。
對消費者而言，垂直B2C提供的仍是標準化的產(chǎn)品，基本沒有對任何個性化需求的滿足。對品牌商而言，垂直B2C對它們的供應(yīng)鏈體系也沒有帶來什么變化，沒有任何效率的提升，只不過是把零售終端從線下實體店變成了網(wǎng)站。
因此，垂直B2C在這樣的模式下，最終能夠獲取的只是傳統(tǒng)的批零差價，而這遠遠不足以支持高昂的營銷費用和物流體系的建設(shè)費用。這樣的商業(yè)模式必然會把企業(yè)帶入困境。
目前來看，最有能力應(yīng)對海量的個性化需求，也因此最具未來潛力的電子商務(wù)企業(yè)，一類是從零售平臺逐步向供應(yīng)鏈平臺演進的企業(yè)，如淘寶網(wǎng)，另一類則是向C2B模式演進的新型品牌商。
C2B模式的特征
與工業(yè)時代“大生產(chǎn)+大零售+大品牌+大物流”的一整套體系相對應(yīng)，基于個性化營銷、巨型網(wǎng)絡(luò)零售平臺、柔性化生產(chǎn)以及社會化供應(yīng)鏈的高速發(fā)展，C2B模式有了越來越堅實的支撐，其形貌、特征、機制也越來越成熟了。
把C2B模式定義為信息時代的商業(yè)模式，不是我們的臆想。眾多的先行者，已經(jīng)以充滿想象力的創(chuàng)新，描繪出了未來的藍圖：
在前端，它們或是提供相對標準化的模塊供消費者組合，或是吸引消費者參與到設(shè)計、生產(chǎn)的環(huán)節(jié)中來；在內(nèi)部，它們提升組織能力，以個性化定制方式去服務(wù)于海量消費者；在后端，它們積極調(diào)整供應(yīng)鏈，使之具備更強的柔性化特性。
模塊化定制 埃沃、適之寶、植物語和奧克斯空調(diào)等品牌，是模塊化定制領(lǐng)域的先行者。 埃沃男裝的創(chuàng)始人何冠斌注意到，大部分中國男性白領(lǐng)并不需要復雜的個性化定制。為此，他們把一件襯衫分解為領(lǐng)口、袖子、版身、后擺等部分，按照流行樣式在每個部分中推出不同樣式供選擇和組合。此外，埃沃還把定制所需的復雜信息做了簡化。比如定制襯衫時，消費者只需填寫身高等幾個關(guān)于體型的問題，并對圖畫中的身形進行選擇，IT系統(tǒng)就會基于存儲的會員數(shù)據(jù)，自動生成匹配準確率達90%的數(shù)據(jù)，這樣前期定制即基本完成。在后端與供應(yīng)商銜接時，埃沃的IT系統(tǒng)會把每個部分的尺寸、用料信息發(fā)給供應(yīng)商，供應(yīng)商接到訂單信息后，采用相應(yīng)的原料即可生產(chǎn)。如今，在埃沃定制一件襯衫只需一周。
適之寶的做法與埃沃類似。最初，適之寶的創(chuàng)始人張靜偶然發(fā)現(xiàn)了個性化枕頭的商機，但當時并沒有認識到定制生意的困難。曾有陜西一位經(jīng)銷商希望把兒童照片印到枕頭上，適之寶立即購買了棉紡織熱轉(zhuǎn)印設(shè)備和噴射印花設(shè)備，但銷售卻很不理想。適之寶一度擁有2,000多個品種，但很多品種其實都只生產(chǎn)了一次。工人在抱怨定制工作過于瑣碎，經(jīng)銷商也在抱怨出錯率太高。通過反思，適之寶把一些個性化的填充材質(zhì)改成很多個標準化的理療包配件，為生產(chǎn)提供了極大的便利。今天，它的工廠只加工品種繁多的標準件，工人也只負責原料調(diào)配以及組裝。相比以前，作業(yè)流程節(jié)省了近2/3的時間。2010年開始，適之寶又在網(wǎng)上開放了“量體定枕3S系統(tǒng)”，供消費者自由測試適合自己的枕頭高度，枕頭產(chǎn)品也開始在網(wǎng)上銷售。
植物語的“N+1”護膚模式也有些類似，它把護膚品的成分分為兩種，一種是主料（“1”），另一種是配料（“N”）。配料有40余種，其功效分別是美白、保濕、控油等，消費者可以根據(jù)需要自主調(diào)配主料和輔料。
消費者設(shè)計 還有很多企業(yè)則嘗試吸引消費者參與設(shè)計。通過舉辦“潮流T恤設(shè)計大賽”，網(wǎng)絡(luò)服裝品牌七格格吸引了約2,000位消費者，參賽作品近萬件。在參賽人群里，既有專業(yè)的服裝設(shè)計師，也有涂鴉愛好者，更多的還是品牌的普通粉絲。最后勝出的作品，七格格將其投入生產(chǎn)，銷量好的作品在兩個月里銷量達上千件之多。類似地，在美國，Threadless為全球的草根設(shè)計師提供T恤衫去設(shè)計圖案，隨后再邀請消費者為不同的圖案打分，那些得分高的T恤衫才有機會生產(chǎn)出來。
在淘寶網(wǎng)的D2C平臺上，我們試圖讓個性化需求與個性化設(shè)計直接對接。設(shè)計師吳海燕一件標價688元的衣服，在高于淘寶女裝平均2.5倍價格的情況下，短時間內(nèi)就銷售了2,267件。在前端淘寶營銷平臺的拉動下，基于后端輕量級、伸縮性很強的供應(yīng)鏈，7天內(nèi)就可完成按單下料、設(shè)計生產(chǎn)和物流發(fā)貨。美國的Zazzle網(wǎng)站更進一步。這家定位于“即需零售”的公司，可以讓用戶基于Zazzle的素材庫，輕松設(shè)計自己喜歡的T恤、杯子、郵票，然后再由Zazzle幫助用戶完成產(chǎn)品的定制生產(chǎn)。
大企業(yè)也已經(jīng)行動起來。海爾允許各地精品店按照當?shù)叵M需求，向海爾下單定制家電產(chǎn)品。在上海大眾，經(jīng)銷商可根據(jù)消費者需求，隨時提報訂單或?qū)σ延杏唵芜M行修改。未來上海大眾希望能實現(xiàn)消費者網(wǎng)上自主選配車輛：所有零部件加起來可以提供超過百萬種選擇。這兩家大企業(yè)，雖然是以經(jīng)銷商的間接洞察替代了消費者的直接參與，但也是向著C2B方向邁出了重要一步。
除了上面案例展示的C2B模式的特性，C2B模式還有其他一些特征，比如：
消費者驅(qū)動：工業(yè)時代的商業(yè)模式是B2C——以廠商為中心，而信息時代的商業(yè)模式則是C2B——以消費者為中心。
以定制等方式創(chuàng)造獨特價值：定制，意味著消費者不同程度、不同環(huán)節(jié)上的參與，在供過于求的時代將創(chuàng)造出獨特的體驗價值。
網(wǎng)絡(luò)化的大規(guī)模協(xié)作：過去二三十年發(fā)展起來的線性供應(yīng)鏈，今天必須能夠?qū)崿F(xiàn)大規(guī)模、實時化、社會化的網(wǎng)狀協(xié)作。
基于互聯(lián)網(wǎng)和云計算平臺：類似于工業(yè)時代的公用電廠，云計算是信息時代最具代表性的商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施。
如果說工業(yè)時代的大規(guī)模生產(chǎn)，較多地體現(xiàn)了經(jīng)濟學中的“規(guī)模經(jīng)濟”概念——少品種、大批量，那么信息時代的C2B模式，則更多地體現(xiàn)了“范圍經(jīng)濟”概念——多品種、小批量。今天的管理者，必須學會如何擁抱這樣一個范圍經(jīng)濟即將占據(jù)主導的新世界。
回到C2B模式在當前的發(fā)展階段，就電子商務(wù)領(lǐng)域來看，我們認為它將經(jīng)歷三個階段。最初是處理存貨和尾貨階段，我們把這一點理解為彌補和解決工業(yè)文明下不可避免的庫存。其次是電子商務(wù)成為正常渠道、常規(guī)生意的階段，其標志是大企業(yè)通過電子商務(wù)發(fā)布新品的比例不斷上升。第三階段才是商業(yè)模式大范圍、深力度的變革階段，更多具有C2B屬性的商業(yè)創(chuàng)新，將在這一階段更大規(guī)模地到來。
今日從何而來？
關(guān)于C2B模式的一系列重大變化，在怎樣的背景下才能得到最準確的理解？
一切都必須回到時代變遷的宏大背景。自上世紀70年代后，大規(guī)模生產(chǎn)在發(fā)達國家就已經(jīng)疲態(tài)盡現(xiàn)，21世紀的中國也已如此。消費者在海量商品中苦苦找尋，生產(chǎn)商則為庫存積壓而備感困擾。庫存、牛鞭效應(yīng)、過度營銷、消費者的抱怨??惡性循環(huán)日復一日，在很多行業(yè)都已成為常態(tài)。
大規(guī)模定制的局限 到了20世紀90年代，大規(guī)模定制在發(fā)達國家出現(xiàn)。然而它同樣面臨著諸多難題。無論是發(fā)現(xiàn)和確認消費者的個性化需求，與消費者在定制過程中展開持續(xù)互動，還是實現(xiàn)成本、質(zhì)量和速度之間的平衡，凡此種種都讓管理者深感頭痛。而消費者限于專業(yè)知識的缺乏，以及與企業(yè)互動渠道的不便，同樣難以快速、便捷、深入地參與到定制過程中去。想想看，在廠商和消費者之間，橫亙著錯綜復雜的批發(fā)商、零售商，信號在層層傳遞中不斷被扭曲和衰減。那么借助于市場調(diào)查又將怎樣呢？20世紀80年代可口可樂在進行了約20萬次口感測試后推出的新產(chǎn)品，最終卻被消費者拒絕。因此市場調(diào)查也只是產(chǎn)消互動的一種非常抽象和間接的途徑。消費者需求、調(diào)研數(shù)據(jù)、企業(yè)決策三者之間的差距往往非常大。
就明星企業(yè)來看，無論是以ZARA為代表的快時尚，還是以戴爾電腦為代表的大規(guī)模定制，即使它們比大規(guī)模生產(chǎn)更加貼近消費者，也都還不是以消費者為中心的終極模式。戴爾電腦的創(chuàng)始人邁克爾?戴爾曾被認為是近百年來最接近亨利?福特的人，但戴爾實際上只為消費者提供了一種模塊化、菜單式的有限選擇，而且也仍然傾向于讓消費者去適應(yīng)企業(yè)既有的供應(yīng)鏈——換句話說，如果說香港利豐做到了為企業(yè)類客戶提供一條定制化的供應(yīng)鏈，那么戴爾還無法為每一位消費類客戶去組織一條個性化的供應(yīng)鏈。在高度分散化的個人市場上，要做到這一點是非常困難的，因此這也只是一種終局想象。這一略顯苛刻的評價只是想說明一點：在互聯(lián)網(wǎng)普及之前，任何企業(yè)都很難真正滿足海量消費者的個性化需求。
C2B滿足個性化需求 直到21世紀，蓬勃發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)和云計算，才終于為個性化需求打造出了一個展現(xiàn)、聚合和實現(xiàn)的巨大商業(yè)平臺。很長時間以來互不滿意，甚至是相互對立的產(chǎn)消雙方，才終于開始試著去彼此欣賞。這就是C2B模式誕生的基本背景！
到了今天，在微觀領(lǐng)域，以淘寶和眾多誕生于互聯(lián)網(wǎng)的新型創(chuàng)業(yè)企業(yè)為代表，中國最有活力的一批企業(yè)正在快速地向C2B模式演進。這一過程充滿挑戰(zhàn)。但當這一模式真正成型，并充分釋放其能量的時候，那些今天還在猶豫是否要嘗試電子商務(wù)的傳統(tǒng)企業(yè)，或僅僅試圖把零售這一個環(huán)節(jié)搬到互聯(lián)網(wǎng)上的垂直B2C們，可能將被徹底顛覆。而從宏觀來看，利用了互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的經(jīng)濟模式，相對于傳統(tǒng)經(jīng)濟擁有著更高的競爭力，它們在整體經(jīng)濟中的占比將逐漸上升。這是C2B模式壯大的過程，是信息經(jīng)濟逐步扎根成長的過程，也是未來幾十年里最大的機會所在。
這是商業(yè)領(lǐng)域的大航海時代。世界各地的創(chuàng)業(yè)者與夢想家，一波又一波地“出?！?，努力探索未知的商業(yè)新大陸。這期間，構(gòu)成商業(yè)舊大陸的那些曾經(jīng)堅實無比的板塊慢慢消融，進而四分五裂。一些新的商業(yè)元素，則按照新的規(guī)則開始拼合，逐步形成商業(yè)新大陸的雛形。C2B模式的實踐者，無疑正是新大陸的第一批探索者。今天的管理者如果對這一歷史性的商業(yè)大變革缺乏深切的認知，那么他們所犯的將不僅僅是一時的錯誤，而是會讓企業(yè)失去未來。對這輪商業(yè)變革的理解深度、反應(yīng)速度、行動力度，將最終決定所有企業(yè)在信息時代的命運。
C2B：互聯(lián)網(wǎng)時代的商業(yè)范式
C2B不應(yīng)該僅僅被理解為個性化定制或大規(guī)模個性化定制，甚至不局限于商品消費-生產(chǎn)領(lǐng)域，而應(yīng)被理解為：一種由互聯(lián)網(wǎng)所驅(qū)動的新的技術(shù)-經(jīng)濟范式。
一、工業(yè)經(jīng)濟的商業(yè)范式是B2C
在工業(yè)經(jīng)濟時代，技術(shù)-經(jīng)濟的范式是B2C，即以廠商為中心，以商業(yè)資源的供給來創(chuàng)造需求、驅(qū)動需求的模式。通用的技術(shù)是能源&機械動力相關(guān)的技術(shù)，以驅(qū)動大規(guī)模生產(chǎn)、大規(guī)模部署商業(yè)資源的模式得以持續(xù)。B2C基本特征是：以廠商為中心、大規(guī)模生產(chǎn)同質(zhì)化商品、廣播式的大眾營銷、被動的消費者。
B2C的范式不僅集中在工業(yè)生產(chǎn)領(lǐng)域，也體現(xiàn)在商業(yè)、農(nóng)業(yè)、文化、社會生活各個方面。譬如，連鎖經(jīng)營實際上是工業(yè)大生產(chǎn)標準化、規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)在流通領(lǐng)域的體現(xiàn)；農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化，要求按照工業(yè)化的方式塑造農(nóng)業(yè)，通過種子、農(nóng)藥、化肥的標準化來實現(xiàn)單一種類作物的大面積種植，而到了食物的銷售環(huán)節(jié)，消費者一般也就是去沃爾瑪購買。
食品巨頭們還通過控制電視等大眾傳媒來灌輸美國人吃什么最健康。大眾文化領(lǐng)域，好萊塢電影和美國電視劇也是工業(yè)化的制作，流水線式的生產(chǎn)，商品化的市場營銷，傳播美國式的價值觀和生活方式。
二、互聯(lián)網(wǎng)加速C2B模式來臨
互聯(lián)網(wǎng)加速推進信息經(jīng)濟的到來，在商業(yè)領(lǐng)域帶來兩個顯著變化：需求端，消費者首先被信息高度“賦能”，導致價值鏈上各環(huán)節(jié)權(quán)力發(fā)生轉(zhuǎn)移，消費者始第一次處于經(jīng)濟活動的中心；供應(yīng)端，互聯(lián)網(wǎng)大大提高了信息的流動性和穿透性，削減交易費用，極大地促進了大規(guī)模社會化分工、協(xié)作，根據(jù)市場需求，快速集聚資源，通過在線協(xié)作的方式完成項目任務(wù)的模式大行其道。長尾經(jīng)濟、創(chuàng)客、眾包、維基、分享經(jīng)濟等都是對這一模式的多角度描述。我們大膽地把這些統(tǒng)統(tǒng)概況為C2B模式，即以市場需求為原動力驅(qū)動商業(yè)資源的模式，簡單說是“商業(yè)資源所需而動”。
這里商業(yè)資源擴展到廣告營銷、加工制造能力、原材料、物流、倉儲、勞動力、IT、數(shù)據(jù)、金融服務(wù)等諸多方面。這里的“市場需求”不僅僅是最終消費需求，也包括廠商需求，但廠商需求最終也是由消費需求驅(qū)動的，產(chǎn)業(yè)會呈現(xiàn)出C2B，C2B2B，甚至C2B2B2B的形態(tài)。例如，服裝消費需求的個性化、社群化特征驅(qū)動（大小可變的）柔性化生產(chǎn)；往上游進一步驅(qū)動面輔料商、勞動力、物流倉儲設(shè)施按需配置；再往上游，倒逼扎花廠、甚至棉花種植、土地、職業(yè)教育等按需配置。
三、C2B不等于定制或預售
C2B作為互聯(lián)網(wǎng)時代的主流商業(yè)模式已經(jīng)日漸清晰，但仍然存在很多誤解。最大的誤解是局限為定制和預售。C2B，即客戶驅(qū)動的商業(yè)模式，要點在于“客戶驅(qū)動”，客戶決定賣什么？生產(chǎn)什么？生產(chǎn)多少？進貨多少？賣多少？可以簡單概括為“客戶定義價值+拉動式供應(yīng)鏈體系”。大規(guī)模個性化定制C2B的一種極致模式備受推崇，沒錯，但不是C2B的全部。
但從戴爾開始，到青島紅領(lǐng)、索菲亞家居，所有能夠?qū)嵤┐笠?guī)模個性化定制的原理都是相通的，即內(nèi)部部件的標準化和模組化，通過有限的組合來應(yīng)對外部需求個性化。但并非所有的商品和服務(wù)都可以內(nèi)部模組化，比如服裝領(lǐng)域的時裝、家居行業(yè)的實木家具，以及更多的不需要客戶直接參與設(shè)計的行業(yè)。
對于這些行業(yè)，企業(yè)采用C2B模式，需要改變的重點是供應(yīng)鏈系統(tǒng)，即由“推式供應(yīng)鏈”改為“拉動式供應(yīng)鏈”。即，用更多品種、小批量生產(chǎn)的商品去測試市場，然后根據(jù)市場實際需求，來決定生產(chǎn)什么？生產(chǎn)多少？進一步講，如果采用拉動式的柔性供應(yīng)鏈，即使是對單一品種最終銷量幾十萬、幾百萬的“爆款”也可以看做是C2B的商業(yè)模式。根本上是背后的商業(yè)邏輯發(fā)生了變化。
四、C2B的基本構(gòu)件與典型表現(xiàn)
所以我們概況C2B的基本構(gòu)件是：個性化營銷捕捉碎片化、個性化需求，以數(shù)據(jù)低成本、全流程貫通為基礎(chǔ)實施拉動式配銷、柔性化生產(chǎn)快速滿足市場需求。
首先是客戶定義價值。工業(yè)時代偉大的企業(yè)大多是“火箭發(fā)射式”的企業(yè)，即公司雇傭眾多聰明的頭腦，封閉式的秘密研發(fā)，然后突然發(fā)布一項新產(chǎn)品或新服務(wù)。這是典型的由企業(yè)來義價值的做法。但產(chǎn)品和服務(wù)的價值只有滿足特定用戶需求才有存在的意義，價值只能由最終用戶來確定。
價值也之前的企業(yè)雖然聲稱以消費者為中心，但更多的是“有心無力”，沒有技術(shù)手段可以實現(xiàn)這一點。但互聯(lián)網(wǎng)、社交網(wǎng)絡(luò)和大數(shù)據(jù)提供了與客戶對話溝通的工具和平臺。比如通過建立“消費者社區(qū)”，讓客戶反饋意見，甚至鼓勵其參與到產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計、生產(chǎn)制造、品牌傳播中來。
其次是個性化營銷捕捉客戶碎片化、長尾的需求。特別是SNS營銷和RTB廣告。SNS營銷是基于社交關(guān)系、場景化的營銷手段，實現(xiàn)了精準化、個性化和場景化；而RTB而基于大數(shù)據(jù)技術(shù)的廣告，自動只投放給對它感興趣的受眾，真正實現(xiàn)了品牌商與消費者的“你情我愿”。對品牌商而言，RTB廣告讓企業(yè)按照需要購買的“每個消費者”的數(shù)量來制定廣告預算，是一種真正的C2B模式。
第三是拉動式的配銷體系。C2B要求全流程數(shù)據(jù)打通、共享，同時企業(yè)產(chǎn)供銷密切協(xié)同。例如，零售端用多品種、小批量（淺庫存）、快速交貨來捕捉市場需求，供應(yīng)鏈端根據(jù)不同SKU暢銷、平銷、滯銷實際需求情況進行連續(xù)補貨，保證產(chǎn)品全生命周期內(nèi)不會斷貨，同時也沒有過多庫存。這對倉促、物流配送都提出了全新的思路。這時候快速補貨，快速把握市場需求比配送成本更為重要。
最后一個環(huán)節(jié)是柔性化生產(chǎn)。所謂柔性化的供應(yīng)鏈，就是供應(yīng)鏈具有足夠彈性，產(chǎn)能可以根據(jù)市場需求快速做出反應(yīng)：“小批量可以做，需要大批量翻單、補貨也能快速實現(xiàn)，而且無論大單、小單能做到品質(zhì)統(tǒng)一可控，成本相差無幾、及時交貨。要做到真正的柔性化，就需要克服傳統(tǒng)根深蒂固的“大批量生產(chǎn)”觀念，在信息協(xié)同、品類精細規(guī)劃、物料準備、生產(chǎn)線改造、管理方式等諸多方面做徹底的改造。
本文地址:http://www.quema.com.cn/artinfo/2544.html
