2016年我接觸到的企業(yè)咨詢案例中，企業(yè)家們咨詢最多的，是轉(zhuǎn)型問題。包括企業(yè)要不要轉(zhuǎn)，什么時(shí)候轉(zhuǎn)以及如何轉(zhuǎn)。
我的觀點(diǎn)是：經(jīng)歷了30多年的改革開放，我們一直追求的是高增長(zhǎng)、讓GDP變大，但是站在今天，我們發(fā)現(xiàn)這個(gè)“大”是無法持續(xù)的，所以必須轉(zhuǎn)，因此我提出“不可持續(xù)是無法持續(xù)的”。企業(yè)，最重要的一點(diǎn)在于活得久，也就是要“可持續(xù)”。
比如像海爾，海爾這家企業(yè)花十年的時(shí)間做一件事情，就是基于互聯(lián)網(wǎng)的制造企業(yè)轉(zhuǎn)型。海爾甚至為了“基于用戶”這個(gè)理念，把它整個(gè)組織都打碎了，一家8萬人的企業(yè)裁掉了6萬人，變成了2萬人，三個(gè)人就是一個(gè)經(jīng)營(yíng)單元，也正是這個(gè)調(diào)整，正是因?yàn)樗杏脩羲季S，使得這家傳統(tǒng)的家電制造企業(yè)，可以成為今天，在世界上產(chǎn)生自己價(jià)值的一家企業(yè)。
再比如稻盛和夫帶領(lǐng)下的日航。2010年日航創(chuàng)造了歷史上最高盈利的記錄：1884億日元。不過這不是因?yàn)樗{(diào)整市場(chǎng)帶來的巨大的變化，而是他把成本直降了50%。他是怎么做的呢？就是全員的、徹底的改造。當(dāng)你徹底改造的時(shí)候，你就一定可以得到最佳的改變。我一直認(rèn)為轉(zhuǎn)型比升級(jí)難，原因就在于，企業(yè)自己一定要脫胎換骨，否則轉(zhuǎn)型不太可能實(shí)現(xiàn)。
又比如過去三年，新希望六和集團(tuán)的轉(zhuǎn)型，是通過戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與組織轉(zhuǎn)型雙驅(qū)動(dòng)，向自己挑戰(zhàn)。通過開放組織、組合新的資源和新的能力，一家傳統(tǒng)的農(nóng)牧企業(yè)最終成功轉(zhuǎn)型成為農(nóng)牧食品企業(yè)，并開始讓終端消費(fèi)者觸摸得到。
這三個(gè)例子說明，企業(yè)轉(zhuǎn)型有兩個(gè)特點(diǎn)，一個(gè)是需要持續(xù)的改變；一個(gè)是這種改變一定得是蛻變，要向自我挑戰(zhàn)。而如果想要具備上面這兩個(gè)特點(diǎn)，我建議企業(yè)要做到以下五個(gè)方面：
第一，擁有變革領(lǐng)導(dǎo)者，找到致力于推動(dòng)變革的管理者。很多時(shí)候變革的障礙來自于現(xiàn)有的管理者，因?yàn)楝F(xiàn)有的管理者在很大程度上享有組織當(dāng)中既得的部分，我不說是既得利益，至少他有既得權(quán)力。
第二，擁有對(duì)的人，團(tuán)隊(duì)成員的價(jià)值觀要一致。轉(zhuǎn)型有非常多的風(fēng)險(xiǎn)，非常多的不確定性，如果在價(jià)值觀上猶豫，就會(huì)出問題。
第三，擁有有效溝通。有效溝通非常重要，因?yàn)橹挥羞@樣才可以上下同欲，欲是欲望的欲，也就是大家都瞄準(zhǔn)同一個(gè)目標(biāo)。
第四，擁有平臺(tái)型組織，要給員工建立開放、協(xié)調(diào)、能提供價(jià)值服務(wù)和幸福感平臺(tái)。組織變成平臺(tái)，為員工創(chuàng)造價(jià)值提供幫助和支撐。
第五，擁有發(fā)動(dòng)機(jī)文化。轉(zhuǎn)型需要激發(fā)公司的活力，需要嘗試新的東西，做到這一點(diǎn)就需要授權(quán)、激發(fā)與激活你的員工和組織。
在過去一年我實(shí)際接觸到的管理咨詢案例中，有一些讓我印象特別深刻的，其中就包括把自己連入“共享經(jīng)濟(jì)模式”的五星控股。
我接觸這家公司已經(jīng)超過十年，他們?cè)谖迥昵熬烷_始做”共享經(jīng)濟(jì)“的模式創(chuàng)新。五星控股創(chuàng)立的”匯通達(dá)模式“，就是把農(nóng)村、鄉(xiāng)鎮(zhèn)的夫妻店資源，鏈接到匯通達(dá)的平臺(tái)上。每個(gè)村都建立信息點(diǎn)，幫助小老板在前端獲取顧客，同時(shí)在后端，可以得到優(yōu)化的供應(yīng)鏈，匯通達(dá)會(huì)當(dāng)天為小店配貨，這樣小店就不需要準(zhǔn)備很多貨，只出樣和售賣產(chǎn)品就可以。
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