七匹狼闖網(wǎng)：日銷(xiāo)從千元到1.2億元的電商路（1）

2013年“雙十一”，七匹狼18000件時(shí)尚輕薄多彩羽絨服成為七匹狼的“爆款”，遭到“哄搶”的同時(shí)，也帶動(dòng)了其他品類(lèi)和款式的暢銷(xiāo)。這一天七匹狼單日銷(xiāo)售額達(dá)到了1.2億元，居男裝品牌類(lèi)目第二位。而在2008年，七匹狼電商一天最多營(yíng)收不過(guò)千元。傳統(tǒng)品牌一旦嫁接互聯(lián)網(wǎng)，是不是就會(huì)迸發(fā)出比網(wǎng)絡(luò)品牌更巨大的能量?七匹狼是一個(gè)樣本，一個(gè)探索互聯(lián)網(wǎng)渠道與互聯(lián)網(wǎng)思維的樣本。它有既定的壓力，也有意外的成功，有大膽的嘗試，也有不可觸及的理想。這五年，互聯(lián)網(wǎng)發(fā)生了什么?七匹狼到底做了什么? 
受益B2C，庫(kù)存下水道? 
要不要做電子商務(wù)?現(xiàn)在看來(lái)這是傳統(tǒng)企業(yè)無(wú)謂的困擾。時(shí)間痛快地做出了回答，當(dāng)前通過(guò)官網(wǎng)、第三方平臺(tái)來(lái)開(kāi)展電商業(yè)務(wù)，已成為一個(gè)企業(yè)的標(biāo)配。把產(chǎn)品拿到網(wǎng)上銷(xiāo)售，這是傳統(tǒng)企業(yè)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)最簡(jiǎn)單的接觸。 
七匹狼并不是電商業(yè)務(wù)先行者。2008年，金融海嘯讓國(guó)內(nèi)外需求驟減，服裝以及運(yùn)動(dòng)用品產(chǎn)業(yè)在急劇擴(kuò)張后要重新考慮未來(lái)。這年6月，七匹狼在淘寶開(kāi)辦旗艦店，正式啟動(dòng)電商業(yè)務(wù)。其實(shí)七匹狼的產(chǎn)品早就在線(xiàn)上扎了營(yíng)，此前三年，是淘寶網(wǎng)崛起的黃金期，有許多小店在銷(xiāo)售七匹狼男裝。店主多為七匹狼線(xiàn)下經(jīng)銷(xiāo)商或是他們的親朋，商品正是滯銷(xiāo)的庫(kù)存。 
市場(chǎng)龐雜無(wú)序，假貨尾貨泛濫不可避免，統(tǒng)一價(jià)格和質(zhì)量都無(wú)從談起。在線(xiàn)上，七匹狼既有的口碑與形象并沒(méi)有產(chǎn)生相應(yīng)的銷(xiāo)售效果。“競(jìng)爭(zhēng)”下的七匹狼旗艦店，一天最多營(yíng)收不過(guò)千元。 
無(wú)論線(xiàn)上線(xiàn)下，一個(gè)有序的銷(xiāo)售體系是渠道規(guī)?；南葲Q條件。最初，七匹狼先對(duì)未授權(quán)的店鋪施壓，強(qiáng)迫他們關(guān)閉。但是這里是互聯(lián)網(wǎng)，開(kāi)店成本低，違規(guī)成本低。適用于線(xiàn)下渠道的管理秩序并不適合這里，關(guān)掉一批后又再起一批。折騰一年后，七匹狼才意識(shí)到對(duì)線(xiàn)上商業(yè)力量，與其圍堵剿殺，不如因勢(shì)利導(dǎo)為我所用。 
從2010年開(kāi)始，打壓變?yōu)檎邪?。通過(guò)談判，七匹狼給規(guī)模較大的店主授權(quán)，并按照線(xiàn)下經(jīng)銷(xiāo)制度管理他們，引導(dǎo)他們訂期貨。例如線(xiàn)下店員的培訓(xùn)規(guī)則變成線(xiàn)上客服標(biāo)準(zhǔn)，線(xiàn)下形象設(shè)計(jì)變成線(xiàn)上裝修，而線(xiàn)下經(jīng)銷(xiāo)商返點(diǎn)和激勵(lì)政策，也開(kāi)始適用于線(xiàn)上。到這年年底，七匹狼有7家分銷(xiāo)商脫穎而出，其分銷(xiāo)量逐漸從微乎其微發(fā)展到50%的比重，基本能與直營(yíng)店相抗衡。 
隨后，七匹狼又完善一系列線(xiàn)上銷(xiāo)售制度：包括店面形象、經(jīng)營(yíng)法則、推廣方法、品類(lèi)結(jié)構(gòu)的相應(yīng)規(guī)范。然后，線(xiàn)上分銷(xiāo)商再照此標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行改良。但換個(gè)旗幟，名義上服從并不意味著合力形成，各個(gè)網(wǎng)絡(luò)經(jīng)銷(xiāo)商之間仍有利益博弈。整合過(guò)程中，在品類(lèi)、價(jià)格等方面，七匹狼要求各經(jīng)銷(xiāo)商和而不同：遵守共同準(zhǔn)則，培養(yǎng)各自的側(cè)重點(diǎn)。線(xiàn)上經(jīng)營(yíng)模式肯定不是對(duì)線(xiàn)下的復(fù)制。 
由于空間消費(fèi)距離的限制，不同地區(qū)的線(xiàn)下店面可以有一定價(jià)格彈性，而不給其他店面帶來(lái)影響。但線(xiàn)上價(jià)格是透明的，一旦有分銷(xiāo)商使用低價(jià)款產(chǎn)品來(lái)引流，就容易傷害其他線(xiàn)上經(jīng)銷(xiāo)商的利益，讓價(jià)格體系變得混亂。 
為此，七匹狼按照不同用戶(hù)族群，讓經(jīng)銷(xiāo)商們進(jìn)行品類(lèi)與款式的差異化區(qū)分，各自發(fā)揮自己所長(zhǎng)，分別側(cè)重新品推廣、品類(lèi)聚焦和尾貨處理等不同領(lǐng)域。比如，個(gè)別經(jīng)銷(xiāo)商可以將褲裝作為主營(yíng)產(chǎn)品，提前享有褲裝優(yōu)先選貨、拿貨的待遇，而且它還會(huì)單獨(dú)享受公司對(duì)褲裝品類(lèi)的返點(diǎn)，這讓分銷(xiāo)商也具備了成本比較優(yōu)勢(shì)。一定程度上，這些策略削弱了經(jīng)營(yíng)的同質(zhì)化程度，讓七匹狼產(chǎn)品體系有了穩(wěn)定的價(jià)格空間。 
B2C時(shí)代，七匹狼網(wǎng)絡(luò)渠道整合的最大意義，是線(xiàn)上經(jīng)銷(xiāo)商身份得到承認(rèn)。他們可以自主投放廣告、購(gòu)買(mǎi)流量、與會(huì)員互動(dòng)、打擊侵權(quán)等。分銷(xiāo)商積極性得到提升，銷(xiāo)售潛力得以釋放，銷(xiāo)量開(kāi)始攀升，七匹狼的B2C業(yè)務(wù)開(kāi)始有序運(yùn)行。 
在2013年年底，七匹狼線(xiàn)上業(yè)務(wù)銷(xiāo)售額約有3.5億元，預(yù)估可占總銷(xiāo)售額的7%。但是七匹狼電商渠道的主要功能還是消化庫(kù)存，當(dāng)時(shí)網(wǎng)店中90%的貨品是庫(kù)存。 
點(diǎn)評(píng)：很多人以為互聯(lián)網(wǎng)思維就是B2C，就是做電子商務(wù)，但后者只是互聯(lián)網(wǎng)的部分內(nèi)容。B2C是一種互聯(lián)網(wǎng)作業(yè)模式，但在傳統(tǒng)服裝品牌這里仍然是庫(kù)存下水道。對(duì)七匹狼而言，電子商務(wù)是一個(gè)成本更低的庫(kù)存消化方式，它讓七匹狼省掉了大筆的工廠店投入。 
淺嘗O2O，線(xiàn)下藏阻力 
梳理線(xiàn)上秩序只是電商業(yè)務(wù)入門(mén)，如何協(xié)調(diào)線(xiàn)上線(xiàn)下的利益格局，才是考驗(yàn)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)思維的難題。 
當(dāng)線(xiàn)上分銷(xiāo)商之間的秩序梳理清楚之后，其銷(xiāo)量迅速放大，線(xiàn)上線(xiàn)下的沖突便強(qiáng)烈起來(lái)。線(xiàn)上特價(jià)和折扣十分兇猛，許多引流款產(chǎn)品的價(jià)格甚至低于線(xiàn)下分銷(xiāo)商的進(jìn)貨價(jià)。在市場(chǎng)環(huán)境與線(xiàn)上“傾銷(xiāo)”的壓迫下，不少分銷(xiāo)商關(guān)掉線(xiàn)下實(shí)體店。另一方面，越來(lái)越多的經(jīng)銷(xiāo)商也涌入線(xiàn)上，使線(xiàn)上銷(xiāo)售也在失控。 
在授權(quán)線(xiàn)下部分大經(jīng)銷(xiāo)商往線(xiàn)上發(fā)展的同時(shí)，為了保證所有線(xiàn)下經(jīng)銷(xiāo)商的利益，七匹狼在價(jià)格方面，實(shí)行線(xiàn)下和線(xiàn)上相對(duì)統(tǒng)一。 
在品類(lèi)上，線(xiàn)上經(jīng)銷(xiāo)商有更大的選擇余地：可以推網(wǎng)絡(luò)專(zhuān)供品，推其他不同型號(hào);可以預(yù)售新貨，也可以賣(mài)線(xiàn)下庫(kù)存、也可以推限量版的產(chǎn)品。特殊之處在于，線(xiàn)上渠道的專(zhuān)供品需要引流品來(lái)吸引人氣，七匹狼就開(kāi)發(fā)了對(duì)線(xiàn)上渠道專(zhuān)供品。這些專(zhuān)供品多為基本款，款式簡(jiǎn)潔，少做或不做細(xì)節(jié)化處理，沒(méi)有線(xiàn)下品類(lèi)的暗紋和暗扣，做低價(jià)引流時(shí)也不會(huì)給線(xiàn)下渠道帶來(lái)影響。 
這只是規(guī)避矛盾的手段，有沒(méi)有方法使線(xiàn)上線(xiàn)下形成合力，在根本上消除兩者的利益沖突?七匹狼想做一個(gè)打通線(xiàn)上線(xiàn)下的交易平臺(tái)，對(duì)線(xiàn)上線(xiàn)下的資源進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)度。線(xiàn)下的產(chǎn)品、促銷(xiāo)信息可以在線(xiàn)上發(fā)布;線(xiàn)上分銷(xiāo)商的配貨，可以從線(xiàn)下調(diào)配?！捌咂ダ请娚糖赖娜诤馅厔?shì)會(huì)越來(lái)越明顯”，七匹狼董事長(zhǎng)周少雄的底氣正是基于線(xiàn)上線(xiàn)下的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。 
目前，七匹狼電商主要用幾個(gè)專(zhuān)用的線(xiàn)上中轉(zhuǎn)中心進(jìn)行配貨，再搭配使用全國(guó)各大重點(diǎn)區(qū)域的倉(cāng)庫(kù)，前提是保證相應(yīng)的線(xiàn)下分銷(xiāo)商的毛利。這個(gè)交易平臺(tái)的理想情況是，在所有倉(cāng)庫(kù)之間可以調(diào)撥貨品，所有訂單就可以就地配貨，全國(guó)的倉(cāng)庫(kù)都可以成為電商的分倉(cāng)。 
如果線(xiàn)上用戶(hù)有退貨要求，用戶(hù)可在線(xiàn)升級(jí)為線(xiàn)下渠道的VIP客戶(hù)，就近到實(shí)體店享受退換貨服務(wù)，其退換政策與線(xiàn)上相同。這種做法看似給線(xiàn)下實(shí)體店帶去麻煩，實(shí)則將線(xiàn)上的用戶(hù)輸送給了線(xiàn)下，繼而刺激線(xiàn)下二次銷(xiāo)售。 
用戶(hù)權(quán)益在放大，體驗(yàn)在提升，O2O的操作模式也在形成。以用戶(hù)為中心，線(xiàn)上線(xiàn)下無(wú)縫對(duì)接，為用戶(hù)進(jìn)行無(wú)差別的服務(wù)——把渠道問(wèn)題放在以用戶(hù)為中心的前提下考慮，才是互聯(lián)網(wǎng)思維下的整合。七匹狼的想法是，未來(lái)會(huì)員在線(xiàn)下實(shí)體店購(gòu)買(mǎi)七匹狼商品，所積累的積分可以在線(xiàn)上的各個(gè)平臺(tái)使用，即所有的積分可以在所有渠道等價(jià)使用，獲得線(xiàn)上、線(xiàn)下一致的消費(fèi)體驗(yàn)。 
從賣(mài)庫(kù)存到賣(mài)新品，從簡(jiǎn)單的官網(wǎng)到各大電商平臺(tái)旗艦店，從松散的山寨網(wǎng)店到系統(tǒng)的線(xiàn)上供應(yīng)商體系，七匹狼整合線(xiàn)上線(xiàn)下資源，鋪就了一個(gè)全渠道的O2O體系。 
在2013年上半年，七匹狼電子商務(wù)部門(mén)升級(jí)為獨(dú)立公司。它包含商品部、渠道部、運(yùn)營(yíng)部、市場(chǎng)部等部門(mén)，這些部門(mén)又與集團(tuán)公司相應(yīng)部門(mén)專(zhuān)人對(duì)接。電商公司可以按照流程提出各種需求，統(tǒng)一并入公司從開(kāi)發(fā)到銷(xiāo)售的各個(gè)流程?？此篇?dú)立而不失融合的架構(gòu)，這使七匹狼O2O業(yè)務(wù)得到自主的空間和體系的支撐。但是，電商業(yè)務(wù)仍是定位為線(xiàn)下零售的一個(gè)補(bǔ)充。 
點(diǎn)評(píng)：線(xiàn)上、線(xiàn)下，都是一種購(gòu)買(mǎi)通道。而傳統(tǒng)品牌所需要做的，正是要整合線(xiàn)上線(xiàn)下資源，以服務(wù)用戶(hù)，為其提供一致且最佳的消費(fèi)體驗(yàn)，從而使品牌在行業(yè)中勝出。同時(shí)，七匹狼的線(xiàn)下渠道中加盟店居多，暗藏了整合阻力。關(guān)閉、升級(jí)、搬遷加盟店，增加直營(yíng)店比例，會(huì)是其渠道調(diào)整的必由之路。


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