七匹狼闖網(wǎng)：日銷從千元到1.2億元的電商路（1）

2013年“雙十一”，七匹狼18000件時尚輕薄多彩羽絨服成為七匹狼的“爆款”，遭到“哄搶”的同時，也帶動了其他品類和款式的暢銷。這一天七匹狼單日銷售額達(dá)到了1.2億元，居男裝品牌類目第二位。而在2008年，七匹狼電商一天最多營收不過千元。傳統(tǒng)品牌一旦嫁接互聯(lián)網(wǎng)，是不是就會迸發(fā)出比網(wǎng)絡(luò)品牌更巨大的能量?七匹狼是一個樣本，一個探索互聯(lián)網(wǎng)渠道與互聯(lián)網(wǎng)思維的樣本。它有既定的壓力，也有意外的成功，有大膽的嘗試，也有不可觸及的理想。這五年，互聯(lián)網(wǎng)發(fā)生了什么?七匹狼到底做了什么? 
受益B2C，庫存下水道? 
要不要做電子商務(wù)?現(xiàn)在看來這是傳統(tǒng)企業(yè)無謂的困擾。時間痛快地做出了回答，當(dāng)前通過官網(wǎng)、第三方平臺來開展電商業(yè)務(wù)，已成為一個企業(yè)的標(biāo)配。把產(chǎn)品拿到網(wǎng)上銷售，這是傳統(tǒng)企業(yè)對互聯(lián)網(wǎng)最簡單的接觸。 
七匹狼并不是電商業(yè)務(wù)先行者。2008年，金融海嘯讓國內(nèi)外需求驟減，服裝以及運(yùn)動用品產(chǎn)業(yè)在急劇擴(kuò)張后要重新考慮未來。這年6月，七匹狼在淘寶開辦旗艦店，正式啟動電商業(yè)務(wù)。其實七匹狼的產(chǎn)品早就在線上扎了營，此前三年，是淘寶網(wǎng)崛起的黃金期，有許多小店在銷售七匹狼男裝。店主多為七匹狼線下經(jīng)銷商或是他們的親朋，商品正是滯銷的庫存。 
市場龐雜無序，假貨尾貨泛濫不可避免，統(tǒng)一價格和質(zhì)量都無從談起。在線上，七匹狼既有的口碑與形象并沒有產(chǎn)生相應(yīng)的銷售效果?！案偁帯毕碌钠咂ダ瞧炫灥?，一天最多營收不過千元。 
無論線上線下，一個有序的銷售體系是渠道規(guī)?；南葲Q條件。最初，七匹狼先對未授權(quán)的店鋪施壓，強(qiáng)迫他們關(guān)閉。但是這里是互聯(lián)網(wǎng)，開店成本低，違規(guī)成本低。適用于線下渠道的管理秩序并不適合這里，關(guān)掉一批后又再起一批。折騰一年后，七匹狼才意識到對線上商業(yè)力量，與其圍堵剿殺，不如因勢利導(dǎo)為我所用。 
從2010年開始，打壓變?yōu)檎邪?。通過談判，七匹狼給規(guī)模較大的店主授權(quán)，并按照線下經(jīng)銷制度管理他們，引導(dǎo)他們訂期貨。例如線下店員的培訓(xùn)規(guī)則變成線上客服標(biāo)準(zhǔn)，線下形象設(shè)計變成線上裝修，而線下經(jīng)銷商返點和激勵政策，也開始適用于線上。到這年年底，七匹狼有7家分銷商脫穎而出，其分銷量逐漸從微乎其微發(fā)展到50%的比重，基本能與直營店相抗衡。 
隨后，七匹狼又完善一系列線上銷售制度：包括店面形象、經(jīng)營法則、推廣方法、品類結(jié)構(gòu)的相應(yīng)規(guī)范。然后，線上分銷商再照此標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行改良。但換個旗幟，名義上服從并不意味著合力形成，各個網(wǎng)絡(luò)經(jīng)銷商之間仍有利益博弈。整合過程中，在品類、價格等方面，七匹狼要求各經(jīng)銷商和而不同：遵守共同準(zhǔn)則，培養(yǎng)各自的側(cè)重點。線上經(jīng)營模式肯定不是對線下的復(fù)制。 
由于空間消費(fèi)距離的限制，不同地區(qū)的線下店面可以有一定價格彈性，而不給其他店面帶來影響。但線上價格是透明的，一旦有分銷商使用低價款產(chǎn)品來引流，就容易傷害其他線上經(jīng)銷商的利益，讓價格體系變得混亂。 
為此，七匹狼按照不同用戶族群，讓經(jīng)銷商們進(jìn)行品類與款式的差異化區(qū)分，各自發(fā)揮自己所長，分別側(cè)重新品推廣、品類聚焦和尾貨處理等不同領(lǐng)域。比如，個別經(jīng)銷商可以將褲裝作為主營產(chǎn)品，提前享有褲裝優(yōu)先選貨、拿貨的待遇，而且它還會單獨(dú)享受公司對褲裝品類的返點，這讓分銷商也具備了成本比較優(yōu)勢。一定程度上，這些策略削弱了經(jīng)營的同質(zhì)化程度，讓七匹狼產(chǎn)品體系有了穩(wěn)定的價格空間。 
B2C時代，七匹狼網(wǎng)絡(luò)渠道整合的最大意義，是線上經(jīng)銷商身份得到承認(rèn)。他們可以自主投放廣告、購買流量、與會員互動、打擊侵權(quán)等。分銷商積極性得到提升，銷售潛力得以釋放，銷量開始攀升，七匹狼的B2C業(yè)務(wù)開始有序運(yùn)行。 
在2013年年底，七匹狼線上業(yè)務(wù)銷售額約有3.5億元，預(yù)估可占總銷售額的7%。但是七匹狼電商渠道的主要功能還是消化庫存，當(dāng)時網(wǎng)店中90%的貨品是庫存。 
點評：很多人以為互聯(lián)網(wǎng)思維就是B2C，就是做電子商務(wù)，但后者只是互聯(lián)網(wǎng)的部分內(nèi)容。B2C是一種互聯(lián)網(wǎng)作業(yè)模式，但在傳統(tǒng)服裝品牌這里仍然是庫存下水道。對七匹狼而言，電子商務(wù)是一個成本更低的庫存消化方式，它讓七匹狼省掉了大筆的工廠店投入。 
淺嘗O2O，線下藏阻力 
梳理線上秩序只是電商業(yè)務(wù)入門，如何協(xié)調(diào)線上線下的利益格局，才是考驗企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)思維的難題。 
當(dāng)線上分銷商之間的秩序梳理清楚之后，其銷量迅速放大，線上線下的沖突便強(qiáng)烈起來。線上特價和折扣十分兇猛，許多引流款產(chǎn)品的價格甚至低于線下分銷商的進(jìn)貨價。在市場環(huán)境與線上“傾銷”的壓迫下，不少分銷商關(guān)掉線下實體店。另一方面，越來越多的經(jīng)銷商也涌入線上，使線上銷售也在失控。 
在授權(quán)線下部分大經(jīng)銷商往線上發(fā)展的同時，為了保證所有線下經(jīng)銷商的利益，七匹狼在價格方面，實行線下和線上相對統(tǒng)一。 
在品類上，線上經(jīng)銷商有更大的選擇余地：可以推網(wǎng)絡(luò)專供品，推其他不同型號;可以預(yù)售新貨，也可以賣線下庫存、也可以推限量版的產(chǎn)品。特殊之處在于，線上渠道的專供品需要引流品來吸引人氣，七匹狼就開發(fā)了對線上渠道專供品。這些專供品多為基本款，款式簡潔，少做或不做細(xì)節(jié)化處理，沒有線下品類的暗紋和暗扣，做低價引流時也不會給線下渠道帶來影響。 
這只是規(guī)避矛盾的手段，有沒有方法使線上線下形成合力，在根本上消除兩者的利益沖突?七匹狼想做一個打通線上線下的交易平臺，對線上線下的資源進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)度。線下的產(chǎn)品、促銷信息可以在線上發(fā)布;線上分銷商的配貨，可以從線下調(diào)配?！捌咂ダ请娚糖赖娜诤馅厔輹絹碓矫黠@”，七匹狼董事長周少雄的底氣正是基于線上線下的優(yōu)勢互補(bǔ)。 
目前，七匹狼電商主要用幾個專用的線上中轉(zhuǎn)中心進(jìn)行配貨，再搭配使用全國各大重點區(qū)域的倉庫，前提是保證相應(yīng)的線下分銷商的毛利。這個交易平臺的理想情況是，在所有倉庫之間可以調(diào)撥貨品，所有訂單就可以就地配貨，全國的倉庫都可以成為電商的分倉。 
如果線上用戶有退貨要求，用戶可在線升級為線下渠道的VIP客戶，就近到實體店享受退換貨服務(wù)，其退換政策與線上相同。這種做法看似給線下實體店帶去麻煩，實則將線上的用戶輸送給了線下，繼而刺激線下二次銷售。 
用戶權(quán)益在放大，體驗在提升，O2O的操作模式也在形成。以用戶為中心，線上線下無縫對接，為用戶進(jìn)行無差別的服務(wù)——把渠道問題放在以用戶為中心的前提下考慮，才是互聯(lián)網(wǎng)思維下的整合。七匹狼的想法是，未來會員在線下實體店購買七匹狼商品，所積累的積分可以在線上的各個平臺使用，即所有的積分可以在所有渠道等價使用，獲得線上、線下一致的消費(fèi)體驗。 
從賣庫存到賣新品，從簡單的官網(wǎng)到各大電商平臺旗艦店，從松散的山寨網(wǎng)店到系統(tǒng)的線上供應(yīng)商體系，七匹狼整合線上線下資源，鋪就了一個全渠道的O2O體系。 
在2013年上半年，七匹狼電子商務(wù)部門升級為獨(dú)立公司。它包含商品部、渠道部、運(yùn)營部、市場部等部門，這些部門又與集團(tuán)公司相應(yīng)部門專人對接。電商公司可以按照流程提出各種需求，統(tǒng)一并入公司從開發(fā)到銷售的各個流程?？此篇?dú)立而不失融合的架構(gòu)，這使七匹狼O2O業(yè)務(wù)得到自主的空間和體系的支撐。但是，電商業(yè)務(wù)仍是定位為線下零售的一個補(bǔ)充。 
點評：線上、線下，都是一種購買通道。而傳統(tǒng)品牌所需要做的，正是要整合線上線下資源，以服務(wù)用戶，為其提供一致且最佳的消費(fèi)體驗，從而使品牌在行業(yè)中勝出。同時，七匹狼的線下渠道中加盟店居多，暗藏了整合阻力。關(guān)閉、升級、搬遷加盟店，增加直營店比例，會是其渠道調(diào)整的必由之路。


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