七匹狼闖網(wǎng)：日銷從千元到1.2億元的電商路（2）

慎言C2B，只是個(gè)萌芽 
追尋B2C的本質(zhì)，是具備大規(guī)模、流水線、標(biāo)準(zhǔn)化、低成本的工業(yè)化生產(chǎn)特點(diǎn)，但銷售的實(shí)現(xiàn)借助了新渠道，高庫存是它與生俱來的風(fēng)險(xiǎn)。而O2O模式，則是對傳統(tǒng)行業(yè)電子商務(wù)化問題的解決，是更具整合性和立體化的銷售模式。它們屬于互聯(lián)網(wǎng)思維的范疇，是對部分商業(yè)元素進(jìn)行調(diào)整的概念與工具，卻不能夠?qū)ι虡I(yè)模式帶來徹底的改變。 
2013年7月，七匹狼為中國大運(yùn)會(huì)代表隊(duì)贊助了一套定制服裝，并刻意在設(shè)計(jì)與細(xì)節(jié)上做了處理，比如在西服內(nèi)襯、男士領(lǐng)帶與女士絲巾上設(shè)計(jì)了中國元素的格紋。這次品牌公關(guān)活動(dòng)并無特殊之處，唯一的亮點(diǎn)是引出了“定制”概念。早在2012年的中國國際時(shí)裝周，七匹狼便首次推出了“名士高級定制”業(yè)務(wù)。 
“這是一個(gè)屬于高級定制的年代，高級定制是個(gè)性化服務(wù)，它是針對每個(gè)個(gè)體的特質(zhì)進(jìn)行設(shè)計(jì)和制作的，更加注重穿著對象的貼切程度。七匹狼目前是針對名士堂名士的高級定制服務(wù)，我們未來會(huì)面向不同的消費(fèi)者?！敝苌傩壅f。 
可惜，當(dāng)時(shí)周少雄只是將定制業(yè)務(wù)停留在“高檔”層面。按照他的說法，七匹狼是要把高級定制的理念貫徹到整個(gè)品牌系列當(dāng)中，讓成衣系列整體提升一個(gè)形象和檔次，“用高級定制的精神和服務(wù)態(tài)度去做成衣系列”，“有利于我們在時(shí)尚的引領(lǐng)度、技術(shù)能力上有一個(gè)新的展示”。 
這種高端定制，有別于工業(yè)化生產(chǎn)的、個(gè)性化設(shè)計(jì)甚至手工縫制的“高端定制”。雖然它也有以用戶為中心、快速反應(yīng)、平臺(tái)思維等互聯(lián)網(wǎng)特質(zhì)，卻缺少“合理性價(jià)比的消費(fèi)體驗(yàn)”，更缺少規(guī)?；L的潛力。 
未來的定制與此不同，它會(huì)是相對大規(guī)模的定制?；ヂ?lián)網(wǎng)思維下的C2B定制，并不抵制工業(yè)化生產(chǎn)。相反，它一定要借力工業(yè)化生產(chǎn)來實(shí)現(xiàn)規(guī)?；ㄖ啤2B需要企業(yè)的品牌內(nèi)涵和文化，更需要以用戶為中心的服務(wù)思維、高科技的手段和豐富的數(shù)據(jù)庫。 
所幸，七匹狼也具備了定制生產(chǎn)的技術(shù)條件。通過3D人體測量系統(tǒng)，七匹狼可以獲得顧客的人體數(shù)據(jù)，并根據(jù)客戶的喜好進(jìn)行修改，確定電子訂單后，進(jìn)行服裝設(shè)計(jì)，制版，最終進(jìn)行生產(chǎn)。整個(gè)過程，從獲取數(shù)據(jù)到成衣的完成需時(shí)2～3天，定制生產(chǎn)的周期大大縮短了。當(dāng)前，七匹狼具備定制生產(chǎn)的技術(shù)及虛擬試衣系統(tǒng)，卻沒有C2B生產(chǎn)的模式。 
在C2B商業(yè)模式下，整個(gè)制造業(yè)的供應(yīng)鏈也必須因?yàn)镃2B而轉(zhuǎn)型。簡單而言，C2B模式是消費(fèi)者根據(jù)自身需求定制產(chǎn)品和價(jià)格，或主動(dòng)參與產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和定價(jià)，產(chǎn)品、價(jià)格等彰顯消費(fèi)者的個(gè)性化需求，生產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行定制化生產(chǎn)。其核心是消費(fèi)者角色的變化，變?yōu)檎嬲臎Q策者，企業(yè)則徹底回歸服務(wù)角色。 
未來，可能不會(huì)有單一的巨額訂單，各種訂單戶會(huì)被各種需求切割成小批量的定制，柔性制造則會(huì)大行其道。當(dāng)前，一批立足于互聯(lián)網(wǎng)的中小服裝企業(yè)正在向C2B模式演進(jìn)，消費(fèi)者參與的模塊化定制是其關(guān)鍵要素。個(gè)性化定制并不是完全按需生產(chǎn)。一件襯衫可以分解為領(lǐng)口、袖子、版型等幾個(gè)模塊，讓用戶按照流行樣式自主搭配、定制消費(fèi)。用戶只需提供身高等體型信息，系統(tǒng)就會(huì)基于存儲(chǔ)的會(huì)員數(shù)據(jù)，自動(dòng)生成適合用戶的產(chǎn)品數(shù)據(jù)。后端與供應(yīng)商銜接時(shí)，再把產(chǎn)品的數(shù)據(jù)發(fā)給供應(yīng)商，供應(yīng)商采用相應(yīng)的原材料即可生產(chǎn)。 
但是，用戶需求的把握、小額訂單的海量采集、個(gè)性化商品的退貨處理，都是C2B模式的難點(diǎn)所在。七匹狼這種大體量的傳統(tǒng)生產(chǎn)企業(yè)，供應(yīng)鏈、管理模式、營銷模式都將面臨巨大的轉(zhuǎn)型成本。 
回到現(xiàn)實(shí)，對于七匹狼來說，除了現(xiàn)有已采購的三維人體測量系統(tǒng)之外，要真正實(shí)現(xiàn)三維數(shù)字化，數(shù)據(jù)信息的采集和分析至關(guān)重要，這是一個(gè)漫長的系統(tǒng)工程。七匹狼的計(jì)劃是：在線下終端配備3D掃描儀，用以采集目標(biāo)客戶群體的體型數(shù)據(jù)，以開發(fā)出更適合主要目標(biāo)客戶群體的版型。 
“七匹狼原來只在一個(gè)大眾群體服務(wù)，現(xiàn)在增加個(gè)性化的服務(wù)群體，這是一種業(yè)務(wù)的延伸，同時(shí)也是服務(wù)的附加價(jià)值?！痹?012年，周少雄曾針對高端定制如此表態(tài)。應(yīng)該說七匹狼還沒有啟動(dòng)C2B模式，離這一模式也很遠(yuǎn)，不過C2B會(huì)是服裝企業(yè)“回歸大眾群體服務(wù)”的重要方式。 
點(diǎn)評：C2B是許多新興服裝企業(yè)的殺手锏。七匹狼轉(zhuǎn)型路徑尚不明朗，它的革新成本太高。傳統(tǒng)企業(yè)推進(jìn)C2B，第一要在戰(zhàn)略上重視C2B，有意識(shí)地逐步靠攏。第二要有與實(shí)現(xiàn)C2B相匹配的組織轉(zhuǎn)型。當(dāng)C2B業(yè)務(wù)占到企業(yè)10%的銷售份額，企業(yè)能否將資源配置傾向于新業(yè)務(wù)模式，將是非常關(guān)鍵的選擇。 
再向供應(yīng)鏈，快速度與低成本 
2013年上半年，76家鞋服上市公司存貨合計(jì)超過700億元。當(dāng)時(shí)，七匹狼的存貨為6.62億元，包括5.8億元的庫存商品。傳統(tǒng)預(yù)訂貨模式下，有的服裝企業(yè)季末庫存量甚至?xí)_(dá)到總供貨量的50%，其中15%在門店，15%在代理商，20%在企業(yè)總庫。 
高庫存根本原因是：服裝行業(yè)在過去幾年里，以粗放型加盟方式過度擴(kuò)張，巨大的渠道規(guī)模再輔以預(yù)定貨模式，庫存問題不斷擴(kuò)大。同時(shí)，服裝企業(yè)的供應(yīng)鏈又不能快速地隨需而動(dòng)，不能對市場趨勢做出快速反應(yīng)所致。從終端零售商發(fā)現(xiàn)熱銷款，然后匯報(bào)到總代理加單，總代理再匯報(bào)到企業(yè)總部，企業(yè)再統(tǒng)計(jì)全國訂單量匯總到供應(yīng)商下單生產(chǎn)，整個(gè)過程最少需要30～45天。 
對服裝企業(yè)而言，“競爭的含義已經(jīng)不是以往公司間或品牌間的競爭，而是供應(yīng)鏈的競爭?！边@需要盡可能扭轉(zhuǎn)期貨模式，提升供應(yīng)鏈運(yùn)轉(zhuǎn)效率。七匹狼也已經(jīng)感受到了這樣的變化。“在訂單越來越個(gè)性化、小批量碎片化生產(chǎn)成為常態(tài)的現(xiàn)狀下，高效的供應(yīng)鏈，代表了未來經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展的趨勢和潮流，同時(shí)也是企業(yè)提升核心創(chuàng)造力的源泉?！鼻酪?guī)?？焖贁U(kuò)張后，周少雄認(rèn)為只有加強(qiáng)后臺(tái)管理，不斷地發(fā)揮供應(yīng)鏈管理的邊際效應(yīng)，才能降低擴(kuò)張的成本和風(fēng)險(xiǎn)。 
周少雄十分欣賞H&M的供應(yīng)鏈模式。這家歐洲服裝企業(yè)信奉“時(shí)間、品質(zhì)和價(jià)格”的商業(yè)理念，竭力在效率和成本之間尋找平衡點(diǎn)。盡管ZARA比H&M的供應(yīng)周期更短，但是后者更善于進(jìn)行成本控制，周少雄對此更為看重。H&M商品價(jià)格比ZARA便宜近1/3，能吸引更多的顧客。但是，H&M和ZARA的線下渠道是以直營店為主，對終端的控制高效、徹底。目前還是以批發(fā)和加盟業(yè)務(wù)為主的七匹狼，需要找到合適的路徑去效仿H&M。 
“從成本控制方面來考慮的話，絕對成本一直都在上升。那么唯一能夠使我們提高競爭力的，肯定是相對成本的下降。所謂相對成本，就是整體的協(xié)作效率?！逼咂ダ堑墓?yīng)鏈調(diào)整，體現(xiàn)在內(nèi)部與外部的協(xié)作整合。 
七匹狼的內(nèi)部供應(yīng)鏈整合是對物流、信息流、資金流和業(yè)務(wù)流的整合，以追求低成本和高速度。通過物流實(shí)時(shí)跟蹤，讓生產(chǎn)、運(yùn)輸、銷售與內(nèi)部之間實(shí)時(shí)整合，使七匹狼內(nèi)部的不同功能連接形成緊密無縫的流程。 
在外部，七匹狼則是針對客戶和供應(yīng)商進(jìn)行整合?？蛻粽现饕ㄆ髽I(yè)與主要客戶的溝通，企業(yè)為主要客戶建立快速的訂貨系統(tǒng)，對客戶進(jìn)行跟進(jìn)，并與之共享市場信息、銷售信息、需求信息、庫存信息及生產(chǎn)計(jì)劃信息等。 
供應(yīng)商整合則是幫助供應(yīng)商改善流程，參與選擇及管理。供應(yīng)商參與七匹狼的采購和生產(chǎn)，參與產(chǎn)品設(shè)計(jì)。七匹狼的信息化系統(tǒng)力爭做到最大限度的開放，企業(yè)與主要供應(yīng)商之間共享需求預(yù)測信息、生產(chǎn)計(jì)劃信息、生產(chǎn)能力信息和庫存信息等。 
當(dāng)經(jīng)銷商下單后，可以清楚地知道訂單狀態(tài)：運(yùn)輸途中、總部審批中、工廠生產(chǎn)中……而供應(yīng)商可以即時(shí)掌握原料供給和OEM產(chǎn)品的銷售情況，并可按照實(shí)現(xiàn)預(yù)設(shè)的補(bǔ)貨閾值與補(bǔ)貨條件進(jìn)行及時(shí)補(bǔ)貨，保證供應(yīng)鏈的高效與及時(shí)。 
這樣上下游串在一起，以高效的信息流動(dòng)，加快各環(huán)節(jié)決策速度，提升供應(yīng)鏈反應(yīng)靈敏度，讓加單周期可以壓縮到原來的1/2到1/3的時(shí)間，也降低了高庫存帶來的資金積壓占用風(fēng)險(xiǎn)。 
點(diǎn)評：首先，互聯(lián)網(wǎng)讓組織變得更加扁平，讓營銷變得更加互動(dòng)，讓供應(yīng)鏈變得更加敏捷，讓內(nèi)部溝通變得更加暢通。渠道扁平化、企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)平臺(tái)化、快速響應(yīng)、精準(zhǔn)匹配都是零庫存的必要條件。雖然七匹狼供應(yīng)鏈理清了內(nèi)外部的協(xié)調(diào)機(jī)制，但由于沒有C2B的模式支撐，響應(yīng)速度的提升注定有限。 
互聯(lián)網(wǎng)思維力有不逮 
國內(nèi)商務(wù)休閑男裝行業(yè)中，七匹狼是最早實(shí)現(xiàn)上市的品牌。在賣方市場時(shí)代，它又最早推行專賣店?duì)I銷和代理商模式，開創(chuàng)了渠道營銷的先河。到了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，它又是相對成功的探索者。 
但是，七匹狼對互聯(lián)網(wǎng)的態(tài)度仍然小心和保守?！皬哪壳暗那闆r來看，未來電子商務(wù)將會(huì)是實(shí)體店銷售的重要補(bǔ)充渠道?！边@是周少雄的觀點(diǎn)，潛臺(tái)詞很可能就是“電商渠道只是去庫存的重要手段”。而七匹狼副總裁江濤則說：“我們做電子商務(wù)不是為了做生意，不是達(dá)到多少億的銷售額目標(biāo)，而是通過這一渠道去了解整個(gè)環(huán)境發(fā)生了什么樣的變化?！?nbsp;
我們就用七匹狼作傳統(tǒng)企業(yè)的代表，來探尋互聯(lián)網(wǎng)渠道應(yīng)該扮演的角色。 
未來，人群可以線下購物，也有可能是PC購物，或是手機(jī)等智能終端購物。企業(yè)通過滿足消費(fèi)者的需求來創(chuàng)造價(jià)值，企業(yè)就是要充分利用各個(gè)渠道，用最舒適的購物體驗(yàn)，完成價(jià)值創(chuàng)造的過程。也就是說，線上渠道是為消費(fèi)者創(chuàng)造價(jià)值的通道，企業(yè)必須建立這樣的渠道以靠近用戶。 
但七匹狼對互聯(lián)網(wǎng)思維的應(yīng)用并不徹底，B2C業(yè)務(wù)日漸成熟，O2O業(yè)務(wù)正在嘗試，C2B則是八字還沒一撇。那么以七匹狼為代表的傳統(tǒng)企業(yè)，不能完全應(yīng)用互聯(lián)網(wǎng)思維的關(guān)鍵在哪里? 
目前，包括七匹狼在內(nèi)的多數(shù)中端服裝品牌，代理商鋪貨仍是主流操作模式，代理商一般是3.5折左右拿貨，在服裝銷售環(huán)節(jié)利潤拿大頭。而互聯(lián)網(wǎng)思維是以用戶為中心，扁平化，信息透明，致力于消除代理商環(huán)節(jié)——他們致力于價(jià)值分配而不是價(jià)值創(chuàng)造，只會(huì)增加交易成本，增加企業(yè)為用戶創(chuàng)造價(jià)值的成本。 
代理商機(jī)制是制約七匹狼發(fā)展的關(guān)鍵。而當(dāng)七匹狼自身不具備足夠的開店資金和強(qiáng)大的物流系統(tǒng)，它也不能一下子擺脫賴以成功的代理商模式，于是七匹狼只能維持產(chǎn)品的高價(jià)以滿足代理商，也就有了“三線品牌二線價(jià)格”的爭議。歸根到底，傳統(tǒng)服裝企業(yè)的高庫存，一方面是快速擴(kuò)張與供應(yīng)鏈問題，另一方面是品牌、性價(jià)比得不到市場的認(rèn)可。 
傳統(tǒng)企業(yè)的電商業(yè)務(wù)，其本質(zhì)是：把企業(yè)產(chǎn)品的性價(jià)比和品牌問題，企圖用新渠道的方法來解決，用低價(jià)“傾銷”來解決。在信息更透明的互聯(lián)網(wǎng)渠道，與其說它在催生低價(jià)，不如說它是在讓價(jià)格回歸價(jià)值，然后順便讓攫取中間費(fèi)用的線下渠道變得狼狽不堪。 
2013年，電子商務(wù)公司成立的時(shí)候，副總裁江濤表示會(huì)向互聯(lián)網(wǎng)提供獨(dú)立的商品規(guī)劃?！安粫?huì)將電商做成純粹處理庫存的公司，希望依靠真正的公司化運(yùn)作，讓電商成為一家品牌公司?！睂ｉT的互聯(lián)網(wǎng)品牌，會(huì)是傳統(tǒng)企業(yè)擺脫傳統(tǒng)模式、用互聯(lián)網(wǎng)思維徹底改變商業(yè)模式的入口。 
從B2C到O2O，再到C2B，電子商務(wù)的形態(tài)在逐漸深化，跟貼近用戶價(jià)值。B2C和O2O涉及到了企業(yè)的銷售或者業(yè)務(wù)層面，C2B模式也已經(jīng)進(jìn)入商業(yè)模式層面他們在各個(gè)層面都折射出互聯(lián)網(wǎng)思維的特質(zhì)。而對傳統(tǒng)服裝企業(yè)七匹狼而言，互聯(lián)網(wǎng)思維是還不夠強(qiáng)韌的韁繩，遠(yuǎn)不能勒住一路狂奔的傳統(tǒng)模式，使它強(qiáng)行轉(zhuǎn)向。當(dāng)前，互聯(lián)網(wǎng)思維對它的改造只是停留在表層。


本文地址:http://www.quema.com.cn/artinfo/60.html