看一家互聯(lián)網(wǎng)公司如何擊敗《紐約時報》

當(dāng)你的業(yè)務(wù)有可能遭人遺忘時，會發(fā)生什么事?以下兩個例子形成了生動的對照。前幾天，《紐約時報》的一份機密內(nèi)部報告被泄露，該報告詳細(xì)敘述了該公司遭遇的困境，看上去相當(dāng)慘烈。另一個例子則是南非媒體公司Naspers，其股價升至歷史新高，市值達到440億美元，幾乎是1994年時的100倍。而《紐約時報》股票的票面價值，則相當(dāng)于20世紀(jì)80年代中期的水平，市值約為20億美元。


1997年，Naspers和《紐約時報》的管理層都面臨著互聯(lián)網(wǎng)時代的黎明及其帶來的潛在挑戰(zhàn)?！皥蠹埵羌垺钡睦砟?，費用昂貴的印刷工廠，運輸報紙的卡車車隊，以及“所有的重大新聞和信息都可以被囊括在一個地方”的自負(fù)想法，都將遭到挑戰(zhàn)。


1997年，受眾開始逐漸獲得比以往更多的選擇;新聞制作周期在加快，傳送在瞬間完成，博客擁有了強大的擴音器。那時還沒有谷歌(微博)、Facebook、Twitter、Netflix、iTunes、Pandora和WhatsApp;人們還不能把視頻上傳到Y(jié)ouTube，而且也還沒有出現(xiàn)智能手機和應(yīng)用商店，可以把以前超級計算機的能力放入每個人的口袋。


如今看來不言自明的一些事情，當(dāng)時也還不那么明顯。比如人們可以只購買一首歌曲，而不是購買整張專輯;顧客可以直接跳轉(zhuǎn)到亞馬遜的產(chǎn)品頁面上;觀眾什么時候想看電視節(jié)目，就可以什么時候看;你可以瀏覽新聞聚合網(wǎng)站的最新頭條新聞，也可以進入專業(yè)網(wǎng)站了解詳細(xì)內(nèi)容，以及最重要的是，當(dāng)時廣告主還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不明白，一種可以準(zhǔn)確測量廣告效果的方法已經(jīng)出現(xiàn)。


Naspers公司的管理層決定順勢而為，而不是跟這股技術(shù)潮流對抗。《紐約時報》的管理層卻恰恰相反。如今，有些巧合的是，兩家公司都新任命了首席執(zhí)行官。《紐約時報》的新掌門要應(yīng)付二十年來該公司做出的一系列毀滅性決定的后果，而Naspers的新掌門手里卻握著一副同花順?！都~約時報》這些年來錯過的不是一次，而是兩次媒體革命——電視革命(魯伯特-默多克出色地把握住了這個機會)和在線革命(Naspers首席執(zhí)行官庫斯-拜克爾好好把握了這個機會)。


從1990年代初到2000年代中期，《紐約時報》管理層斥資約20億美元(不包括在曼哈頓中城的一處房地產(chǎn)投資)收購了后來大幅縮水的資產(chǎn)：《波士頓環(huán)球報》(購入價格13億美元)和《伍斯特電訊報》(WorcesterTelegram&Gazette)(1999年購入價格為2.96億美元)去年以7000萬美元的價格甩賣;2005年斥資逾4億美元收購的About.com后來以約3億美元的價格出售給了IAC。2000年時，《紐約時報》的總營收為36億美元，營運利潤為6.35億美元。去年，其營收為16億美元，營運利潤為1.58億美元。該公司的資產(chǎn)負(fù)債表岌岌可危。


而庫斯-拜克爾，則是過去25年來最有成就的、卻又最鮮為人知的在線公司高管之一。面對互聯(lián)網(wǎng)大趨勢，他采取了不同的應(yīng)對策略。1997年，他成為Naspers公司的首席執(zhí)行官。該公司像《紐約時報》一樣，最初也是從報業(yè)發(fā)家的——1915年在開普敦創(chuàng)辦，最初旗下只有一份《公民報》(DieBurger)，后來增加了雜志和書籍業(yè)務(wù)。上世紀(jì)80年代初，拜克爾剛剛從哥倫比亞商學(xué)院畢業(yè)，在Naspers公司的支持下，開創(chuàng)收費電視服務(wù)M-Net，幫助該公司逐漸擺脫了對紙媒的依賴。


Naspers公司成為了南非早期的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)供應(yīng)商之一，但拜克爾的與眾不同之處，在于他從一開始就把互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)擺在首位，投資或購買了許多在web上誕生的公司。


從Naspers首席執(zhí)行官的職位上退休之前，拜克爾不僅跑贏了各種苦苦掙扎的舊媒體公司，而且也超越了很多進取型的私人投資者。從某種意義上說，他把Naspers轉(zhuǎn)化成了一家快速移動的投資機構(gòu)——體現(xiàn)之一就是，他的所有薪酬都是以Naspers公司股票的形式支付的。對于他和股東來說，這是雙贏。


Naspers公司通過投資互聯(lián)網(wǎng)公司，賺取了令人垂涎的利潤;而這些互聯(lián)網(wǎng)公司通常來自快速增長的經(jīng)濟體，其中大部分都不在全球競爭者的視野之內(nèi)。其結(jié)果就是：Naspers成為了目前除美國及中國之外的最大一家互聯(lián)網(wǎng)公司，在俄羅斯、波蘭、巴西、尼日利亞和阿聯(lián)酋擁有網(wǎng)上拍賣業(yè)務(wù)、即時通信服務(wù)、移動廣告網(wǎng)絡(luò)、比價網(wǎng)站，以及電子商務(wù)公司。當(dāng)然Naspers公司也不是沒有遇到過挫折，在OpenTV上的失敗就是其中一例。


Naspers公司的驚人發(fā)展，與《紐約時報》陷入困境形成了鮮明對比。后者那份泄露的內(nèi)部報告長達97頁，似乎已經(jīng)撰寫了半年之久，其結(jié)論是這樣一個“突破性”思路：該報社應(yīng)該“考慮成立一個專案組，探討需要做些什么，來變成一個數(shù)字優(yōu)先的編輯部?！?br />

該報告顯示，《紐約時報》的網(wǎng)站和移動受眾減少。除此之外，還有其他幾個方面值得注意。首先，該報告的字里行間暗示，公司內(nèi)部的記者和商務(wù)員工之間一直存在爭執(zhí)————就好像雙方都沒有意識到這樣只會導(dǎo)致兩敗俱傷，沒有意識到他們真正的敵人其實是來自外部。第二，該公司四分之三的營收都來自年屆遲暮的訂戶。第三，某些公司的領(lǐng)導(dǎo)者本身就來自于web，另一些公司的領(lǐng)導(dǎo)者卻還在費力地理解web，這兩種公司之間是存在差別的。


這分報告給人的整體感覺是，除了計劃重塑其豐富的檔案庫之外，《紐約時報》的管理層仍然太留戀過去。以下就是一些生動的例子。該報的印刷版上仍然有這樣一個口號：“刊載所有適合出版的新聞”(Allthenewsthat'sfittoprint)。對于現(xiàn)今來說，這樣的口號簡直是大錯特錯，聽起來就像是《洋蔥報》(TheOnion)惡搞出來的東西?！都~約時報》刊頭的32人中(高層人士名單)，沒有一個人的頭銜中含有“軟件”、“工程”、“設(shè)計”或“技術(shù)”這樣的詞。而最能說明問題的則是，在這份97頁的報告中，“軟件”這個詞沒有在報告正文中出現(xiàn)過一次;而且一直到63頁，才首次出現(xiàn)了“代碼”這個詞。此外，它給人一種很明顯的感覺，該報告的撰寫人無法鼓起勇氣，把對受眾的稱呼從“讀者”(reader)改為“用戶”(users)——可能是怕報社一些學(xué)究擔(dān)心那會被人誤會為“成癮藥物用戶”。


可以理解的是，《紐約時報》的專案組正在絞盡腦汁地想辦法，試圖阻止在線版受眾的進一步減少。但是，僅僅這樣做是不夠——遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。這份報告沒有提到的是：一個互聯(lián)網(wǎng)媒體，致力于傳播廣泛全面的新聞和信息，它怎樣能產(chǎn)生大量收入?如果不解決這個問題，它就不會走上繁榮之路。


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