一款年收入30億元旅游產(chǎn)品的邏輯

盤點2014上半年互聯(lián)網(wǎng)事件，最熱的莫過于在線旅游，從攜程與去哪兒的合并傳聞到途牛在美上市，再到攜程牽手同城，OTA行業(yè)達(dá)到了前所未有的熱度。


在線旅游行業(yè)的玩家，主要可以分為三類，一是互聯(lián)網(wǎng)三巨頭，騰訊阿里百度，分別對垂直網(wǎng)站及APP進(jìn)行了大規(guī)模戰(zhàn)略投資；二是OTA專業(yè)戶，它包括攜程、去哪兒、藝龍等行業(yè)標(biāo)桿，也有途牛、驢媽媽、螞蜂窩這樣更加細(xì)分的垂直精兵；第三類，則是不是忽視的傳統(tǒng)旅游力量，其中的代表就是海航旅游。


海航旅游集團(tuán)是海航集團(tuán)旗下的五個產(chǎn)業(yè)之一，下屬業(yè)務(wù)涉及了航空、酒店、旅游、金融、IT和郵輪等全部旅游產(chǎn)業(yè)，有中國旅游業(yè)很多的唯一，比如像易生旅游卡、網(wǎng)上支付牌照、全國貨幣兌換資質(zhì)等，2013年營收超過200億，這個收入也是在線旅游領(lǐng)頭羊攜程年收入的4倍。當(dāng)這頭大象開始醞釀互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型時，最大的底氣就是其資源和資金，如何利用好這兩點切入互聯(lián)網(wǎng)公司的競爭，不妨先看看OTA這些年都發(fā)生了什么。


OTA格局：三個時代與三場大戰(zhàn)


按時間順序劃分，OTA這十幾年走過了三個時代：1.0時代是1999年成立的攜程所代表的代理階段，盈利模式是把酒店、機(jī)票等線下銷售服務(wù)搬到線上，從中賺中介和廣告費用，去哪兒在這個意義上也是1.0時代的產(chǎn)品，只不過它要比攜程更加智能化，是依靠數(shù)據(jù)和算法給出搜索結(jié)果。


OTA 2.0代表是2006年成立，最近剛剛上市的的途牛網(wǎng)，主打在線休閑度假，意在把線下分散旅游資源重新組合，并打包成各種產(chǎn)品進(jìn)行銷售，同類也有不少網(wǎng)站，他們的共同特點是注重線下，對旅游產(chǎn)品進(jìn)行二次包裝，與互聯(lián)網(wǎng)公司相比，更像傳統(tǒng)旅社行。


OTA 的3.0是移動互聯(lián)網(wǎng)時代，隨著移動終端的高速發(fā)展，國內(nèi)OTA行業(yè)的幾大企業(yè)也均在重點發(fā)展APP端，此外，包括微信公眾賬號在內(nèi)的平臺式內(nèi)容分發(fā)，也將對細(xì)分App產(chǎn)生一定影響。在這個領(lǐng)域，因為有百度騰訊等對應(yīng)用層的掌控，導(dǎo)致并沒有一家獨立 app 真正破繭而出。


說完了三個時代，再看看三場大戰(zhàn)，第一場，就流量入口大戰(zhàn)。


最早攜程以發(fā)卡形成了流量，去哪兒通過跟百度合作形成自己的流量，最早一批這個玩法的大戶已經(jīng)成功上岸——從建設(shè)品牌到線上下推廣，把用戶網(wǎng)聚在消費閉環(huán)內(nèi)的玩家們，先行者早已精通此道。


第二階段的門票大戰(zhàn)正在爆發(fā)當(dāng)中，是一到三年之間的主戰(zhàn)場，也正是“旅游”環(huán)節(jié)中的關(guān)鍵所在，作為緊隨機(jī)票、酒店之后的第三大標(biāo)準(zhǔn)化旅游產(chǎn)品，市場份額爭奪也異常激烈，如淘寶旅游、攜程、同程以及海航旅游旗下易周游App等，都已紛紛進(jìn)入這個戰(zhàn)場。


第三階段是目的地大戰(zhàn)，這也是更接地氣，同時也更考驗企業(yè)整合能力的階段，各家均處于備戰(zhàn)階段。比如攜程就推出了接機(jī)、導(dǎo)游、出境wifi等服務(wù)來探路，可以說，第二階段的門票大戰(zhàn)就是目的地大戰(zhàn)的預(yù)熱。作為旅游市場中最難標(biāo)準(zhǔn)化卻最能給客戶體驗帶來飛躍的后端服務(wù)，擁有更多線下資源的傳統(tǒng)企業(yè)，顯然不能錯過這波浪潮。


對于海航旅游來說，目的地大戰(zhàn)正是考驗資源+資金的重頭戰(zhàn)場，旗下的 51YOU旅游網(wǎng)推出的“預(yù)約旅游1+1”，就是利用集團(tuán)內(nèi)“大交通”資源，在資源獲取上占絕對優(yōu)勢，以預(yù)約的形式提供服務(wù)有別于其他競爭對手的一款產(chǎn)品。


“預(yù)約旅游”的顛覆邏輯是什么？


簡單的說，預(yù)約旅游是將國內(nèi)不同的熱點旅游目的地的往返機(jī)票和酒店資源進(jìn)行組合，推出以“機(jī)票+酒店”為主要內(nèi)容的自由行套餐產(chǎn)品，套餐組合為兩條“機(jī)票+酒店”產(chǎn)品組成，有效期2年。一般來說，給出的價格是為市價的3折左右，對市面上的產(chǎn)品有極大的殺傷力。


一款看似低價走量的旅游產(chǎn)品，為什么說有可能顛覆行業(yè)呢？這就要從資本的角度來分析。


行業(yè)第一攜程2013年的收入為54億元，同比增長30%，市值67億美元；行業(yè)第二去哪兒的總營收為8.5億元，同比增長70%，市值25億美元；第三藝龍總營收10.7億，同比增長35%，市值4.8億美元；剛剛上市的途牛，去年總收入為19.62億元，目前市值也為4.8億美元。可以說，這個行業(yè)年收入達(dá)到10億元以上基本就可以進(jìn)入第一梯隊甚至IPO，“預(yù)約旅游”這個產(chǎn)品可以做到多少呢？


2013年 ，海航的總運力5000萬旅客，按照機(jī)票行業(yè)中一直存在的“10%的剩余客座率”，計算出有共500萬張剩余單程票，這樣就組成250萬套往返客票，排除掉非旅游目的地客票、短途支線客票和無法打包往返的客票（預(yù)計共占60%），則共有100萬套產(chǎn)品可搭配機(jī)加酒形成預(yù)約產(chǎn)品，按照每套產(chǎn)品加上酒店費用價格平均在3000左右，因此，這個盤子的年營收規(guī)模，是30億元！這意味，一旦形成規(guī)模，僅僅“預(yù)約旅游”這個項目的收入就可以僅次于攜程，干掉藝龍去哪兒，位居OTA的第二把交椅。


看景看似廣闊，邏輯上也說得通，具體的運營分析上，就是考驗51YOU旅游網(wǎng)團(tuán)隊和海航旅的整合能力了——從當(dāng)下看，如何順利將100萬套產(chǎn)品規(guī)劃清晰、與當(dāng)?shù)鼐频甑穆涞貐f(xié)調(diào)、旅行高峰期低谷期的預(yù)判及定價，還需要一步一步來；往遠(yuǎn)些看，航空運力會逐年增加，可用于打包成預(yù)約旅游的產(chǎn)品也就越來越多，隨之這個雪球也就越滾越大。值得注意的一點是，不同于激烈競爭的OTA搶流量和搶門票階段，預(yù)約旅游幾乎完全是在海航集團(tuán)生態(tài)閉環(huán)下完成，最大幅度的減少了競爭。


據(jù)了解，51YOU旅游網(wǎng)預(yù)期投資在千萬級以上，同時借力整個海航集團(tuán)多個免費出口渠道，首批預(yù)約旅游產(chǎn)品不低于10萬套，目標(biāo)銷售20萬套，將近6億銷售額，占剩余機(jī)票總量的10-20%，即總客運機(jī)票的1%—2%。


在發(fā)售渠道上，除了其官網(wǎng)51you.com，也會在驢媽媽、拉手團(tuán)購等鋪開，此外，51YOU旅游網(wǎng)的微信公眾帳號與微博渠道也會定期優(yōu)先推薦新品。


總體來說，如果預(yù)約旅游產(chǎn)品被更多消費者接受，就會直接沖擊攜程、藝龍甚至去哪兒的生存空間——更低廉的價格，一體化的消費以及自由的出行時間，要遠(yuǎn)比在屏幕前去刷低價機(jī)票酒店更加吸引人。海航旅游的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，是用自身的資源優(yōu)勢精準(zhǔn)的打擊了一個任何對手無法防御的痛點，稱得上一個經(jīng)典案例。


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