O2O歸根到底無非是由流量、支付、服務(wù)三大環(huán)節(jié)構(gòu)成，BAT分別以自身優(yōu)勢以及借助第三方分別踏入這三大環(huán)節(jié)之中，彼此互相盤根錯節(jié)，均想讓自己占有更多環(huán)節(jié)優(yōu)勢。通過這三個重要的環(huán)節(jié)，我們可以更為清晰的看清BAT的整個O2O格局矩陣。本文重點(diǎn)針對BAT在O2O領(lǐng)域的自有核心產(chǎn)品及各家O2O相關(guān)的主要產(chǎn)品的流量演化路徑進(jìn)行分析。
阿里：自下向上進(jìn)攻
阿里的支付環(huán)節(jié)是最為強(qiáng)勢的，阿里并沒有公布具體用戶數(shù)，但從側(cè)面來看2015年天貓雙十一交易額為912.17億元其中無線交易額為626億元，無線占比68.67%，這就足以了手機(jī)支付寶有著極強(qiáng)的用戶優(yōu)勢。支付寶在十幾年間積累的上億用戶，為自己建立起了極為深厚的護(hù)城墻，使其在O2O環(huán)節(jié)的支付中變得不可缺席，無論百度騰訊有多少的流量，都無法繞過阿里的支付寶，百度系的去哪兒、攜程、百度外賣、騰訊系的58同城、美團(tuán)、大眾點(diǎn)評等等均無法繞開。這是BAT三國殺中最有趣的部分，任憑百度騰訊投資并且建立了多么強(qiáng)大的流量，卻都無法繞開支付寶的體系，這樣就讓阿里擁有了百度和騰訊的部分交易數(shù)據(jù)，再通過一定比例放大，百度和騰訊的交易數(shù)據(jù)很可能就在阿里面前全盤出來了......
阿里想要的是流量和服務(wù)，流量是弱勢
阿里的弱勢在于流量和服務(wù)，阿里分別通過投資以及手機(jī)支付寶向這兩方面延展。第一，從投資上來說，在上游流量方面，阿里全資收購了UC瀏覽器和高德地圖，這兩款都是流量型產(chǎn)品，有著一定的市場，易觀的《中國第三方手機(jī)瀏覽器市場季度監(jiān)測報告2015年第1季度》顯示，UC瀏覽器占據(jù)了36.4%的市場份額，在易觀的《2015Q3中國手機(jī)地圖市場季度數(shù)據(jù)監(jiān)測》中，高德地圖占領(lǐng)了26%的市場份額，都有著不錯的成績。其次阿里通過投資線下的蘇寧、銀泰、快的等等一系列動作完成線下布局，雖然銀泰和蘇寧對線下均有極強(qiáng)的掌控能力，但銀泰和蘇寧所集中的領(lǐng)域只是零售，還是無法幫助阿里完成更大的O2O格局。第二，再從手機(jī)支付寶說，支付寶也在向兩端發(fā)力，加入了附近以及商戶等功能，用戶可以通過該功能查找到相關(guān)商家，發(fā)力上游流量，在線下方面通過與到店商家的相關(guān)結(jié)合，讓用戶可以掃碼支付，發(fā)力下游商家控制。
在上游方面，用戶對使用支付寶進(jìn)行搜索商家的習(xí)慣目前依然是不成熟的，并且阿里不具備百度和騰訊自身擁有O2O流量的優(yōu)勢，其最大的自有流量依然只是電商流量，與O2O無關(guān)，而高德地圖和UC瀏覽器的神馬搜索市場份額又遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及百度，因此阿里的O2O流量在BAT中處于弱勢的位置。但阿里通過支付寶向服務(wù)延展的能力卻不容小覷。
從支付到服務(wù)
從支付寶向流量拓展暫時乏力，但是向服務(wù)拓展卻極具掌控力，這個環(huán)節(jié)其實(shí)是是很可怕的?？膳略谀睦?？支付這個環(huán)節(jié)可以算是流量的終結(jié)者，例如用戶通過百度或者美團(tuán)大眾點(diǎn)評來到了商家那里，結(jié)果發(fā)現(xiàn)使用支付寶可以付款竟然可以獲得優(yōu)惠，結(jié)果最后就刷支付寶付了，而百度和新美大的流量又統(tǒng)統(tǒng)給支付寶做了嫁衣。支付寶掃碼支付其實(shí)是個黑洞，除了吸收線下流量以外還會吸收線上流量，這充滿了半路打劫的意思，各位還記得美團(tuán)的員工狠砸商家支付寶的事件么？因?yàn)橹Ц秾毨么蛘垩a(bǔ)貼的方式，可能是真的把美團(tuán)辛辛苦苦推廣換來的用戶給搶了過去，而本該是美團(tuán)對商家的抽成也不翼而飛。
今年阿里的雙十二尤為引人注目，阿里不再將目光聚焦在線上C2C電商，而是進(jìn)入線下， “1212支付寶口碑”活動是對整個涉及線下支付的餐廳、超市、便利店、售貨機(jī)、外賣、加油、電影院等等進(jìn)行了猛烈的到店狙擊，試圖讓大眾更為深刻的記住支付寶擁有到店支付的屬性，來勢不小。
小結(jié)：阿里是BAT中最為需要流量與服務(wù)的，自從與美團(tuán)決裂后，其劣勢在于缺少像騰訊與百度那樣有著眾多強(qiáng)勢的控制下游服務(wù)環(huán)節(jié)的第三方O2O公司支撐，更多的是依賴于自身的支付寶，進(jìn)行自下而上的攻擊，而支付寶對后端控制比較強(qiáng)勢，所有到店支付，皆有可能被其染指。
騰訊：平衡發(fā)展
可以看出，雖然微信支付在支付領(lǐng)域擁有一定勢能，但是還遠(yuǎn)遠(yuǎn)比不上支付寶，支付寶在O2O支付環(huán)節(jié)有著不可缺席的地位，微信支付還遠(yuǎn)遠(yuǎn)難以取代，而騰訊系也必須借助支付寶。
騰訊的阿里路線
這里最需要談的是微信支付和支付寶的龍虎斗，我們現(xiàn)在在線下都能看到一般有支付寶的支付的地方很可能就會有微信支付，這也很好理解，支付寶作為一個半路“劫匪”，騰訊自然有理由“劫回去”，但這里面有個問題就是騰訊拿過去的流量也有可能是自己親兒子美團(tuán)大眾點(diǎn)評的，但是這些數(shù)據(jù)并不會回流給美團(tuán)大眾點(diǎn)評，這可能也是讓親兒子沒法接受的吧......
騰訊的百度路線
其次談自有產(chǎn)品流量，微信最大的自有流量來源就是微信，根據(jù)騰訊的公布數(shù)據(jù)，微信的全球月活用戶為5.49億，且國內(nèi)用戶占據(jù)絕大部分。微信的流量分為兩部分，第一是微信公眾號，第二是微信錢包。微信公眾號的形態(tài)比較尷尬，雖然微信有著800萬個品牌公眾號，但由于微信公眾號是去中心化形態(tài)，因此也就決定了微信無法通過中心化的運(yùn)營介入到用戶的使用過程中，微信的公眾號有再多的流量騰訊也無法輕易使用，不能進(jìn)行流量的引導(dǎo)。由于在微信公眾號中無法建立中心化的流量引導(dǎo)，因此也就必然出現(xiàn)了微信錢包來彌補(bǔ)這一功能。
在微信錢包中，用戶需求得以滿足。由于微信錢包是中心化體系，這也意味著微信方面必須提供最為高頻并且有著嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)的產(chǎn)品，而騰訊的選擇與百度不同，因?yàn)轵v訊在PC時代嘗試過從流量到電商的轉(zhuǎn)化，效果并不理想，C2C電商的拍拍做失敗后轉(zhuǎn)手給了京東，但轉(zhuǎn)而被京東宣布著手關(guān)閉，而投資3.25億人民幣的高鵬網(wǎng)也不見蹤影，花費(fèi)2億收購的易迅最后也最終慘敗，轉(zhuǎn)移給了京東，這些失敗的教訓(xùn)也讓騰訊徹底放棄自建服務(wù)的想法，進(jìn)而選擇于第三方合作，通過入股京東、美團(tuán)大眾點(diǎn)評、同程等等來完成。其中最為亮眼的就是美團(tuán)和大眾點(diǎn)評，2014年2月騰訊收購20%的大眾點(diǎn)評股份，同年4月大眾點(diǎn)評再獲8.5億融資，騰訊領(lǐng)頭，而在美團(tuán)和大眾點(diǎn)評合并后，騰訊更是追投10億，這也算是騰訊錯失OTA市場后的重要布局。根據(jù)比達(dá)咨詢數(shù)據(jù)中心的《2015年Q1-Q3中國互聯(lián)網(wǎng)本地生活服務(wù)交易類平臺團(tuán)購交易份額》數(shù)據(jù)，合并后的新美大占領(lǐng)了80%的餐飲市場份額，以及超過80%的生活市場服務(wù)，優(yōu)勢十分明顯。
小結(jié)：騰訊是BAT中發(fā)展最為中道的，騰訊有一定的自有流量以及支付，但其不像百度和阿里在流量以及支付方面分別有著突出優(yōu)勢，而是處在中間位置，因此騰訊的布局是在支付方面親自上陣與支付寶一較高下，支付寶怎么做自己就怎么做，從滴滴快的補(bǔ)貼大戰(zhàn)到春節(jié)紅包大戰(zhàn)再到現(xiàn)在的線下支付大戰(zhàn)，微信支付全部一路跟隨到底。而騰訊在流量方面交給第三方處理，除了做一些極為基礎(chǔ)簡單的水電煤繳費(fèi)服務(wù)外，更重的O2O不再親力親為，這也幫助騰訊擴(kuò)展了自身的服務(wù)以及支付體系。
百度：自頂向下發(fā)展
百度的優(yōu)勢在于流量，并且來自于自有產(chǎn)品，用戶在手機(jī)百度、百度地圖、百度糯米等產(chǎn)品中直接搜索就能獲得想要的信息，在這一點(diǎn)上百度優(yōu)于微信，微信中的用戶想要搜索附近O2O服務(wù)信息必須進(jìn)入微信錢包中，再進(jìn)入大眾點(diǎn)評，進(jìn)入層級過多且繁瑣，因此百度的自有產(chǎn)品流量勝于微信。只不過早期百度地圖等產(chǎn)品雖有巨大的流量，但是很多用戶導(dǎo)給了美團(tuán)以及大眾點(diǎn)評等和自己無關(guān)的第三方，這等于用戶通過百度來到了阿里騰訊......
從流量到服務(wù)，反攻支付
肥水不流外人田，因此百度需要將搜索流量導(dǎo)入到自身產(chǎn)品：將長尾關(guān)鍵詞流量導(dǎo)入到旗下的百度文庫、百度百科、百度貼吧中；在商業(yè)化層面，將搜索旅游相關(guān)關(guān)鍵詞的用戶導(dǎo)入去哪兒。因此百度要做O2O必然是重復(fù)之前的路徑，將流量導(dǎo)入到自身服務(wù)型產(chǎn)品中，再次形成閉環(huán)矩陣，先是全資收購糯米，接著是宣布200億重金用于發(fā)展百度糯米，以及入股UBER，通過去哪兒與攜程換股拿下旅游行業(yè)第一位置。
從流量方面談百度自有流量最強(qiáng)大的兩個產(chǎn)品為手機(jī)百度和百度地圖，根據(jù)百度2015Q2財報顯示，百度的移動搜索月活躍用戶達(dá)6.29億，手機(jī)百度日活躍用戶已經(jīng)破億，百度地圖移動端市場份額超過70%。從服務(wù)方面看，根據(jù)百度2015Q3財報，旗下自營的百度糯米百度糯米GMV年增長已達(dá)475%，電商化交易總額(GMV)達(dá)到602億元人民幣。易觀智庫7月的數(shù)據(jù)顯示，在全國TOP 100城市白領(lǐng)外賣市場中，百度外賣以5.97億元的交易額位居第一，看來200億的彈藥也確實(shí)沒白砸，而與第三方合作方面最吸引人注目的則是去哪兒與攜程的合并，這兩家合并后掌握著旅游市場70%的絕對份額。
百度的自有支付起步較晚，相對于阿里騰訊偏弱，因此旗下自有流量產(chǎn)品中的百度地圖、百度外賣、UBER、去哪兒等都不得不同時借助于支付寶以及微信支付，支付要想占領(lǐng)市場其前提必須是有場景，百度為了發(fā)展支付，需要先補(bǔ)足線下服務(wù)的場景才行。
人工智能的想象
百度是在BAT中對人工智能前沿技術(shù)領(lǐng)域投入最大的，2015Q3中顯示已經(jīng)達(dá)到57.02億，占營收的31.02%。百度在人工智能領(lǐng)域的深入布局，留給了百度更多想象空間，比如當(dāng)用戶搜索“附近哪家餐館好？”時，百度可以根據(jù)其百度外賣數(shù)據(jù)，以及糯米餐飲預(yù)訂相關(guān)數(shù)據(jù)記錄，對其精準(zhǔn)的個性化推薦，以及根據(jù)用戶的O2O使用行為，聯(lián)合商家為用戶提供某個單項(xiàng)菜品的特殊優(yōu)惠?！岸让亍痹诎俣认诞a(chǎn)品中的接入則算是探路的前奏。
小結(jié)：百度在BAT中流量較為明顯，可以清晰地看到從流量到服務(wù)的整個路徑，擁有什么流量就補(bǔ)什么服務(wù)，有伙伴就合作，沒有就自建，對合作伙伴的控制力較強(qiáng)。而騰訊與阿里的投資布局就有些迷霧重重，騰訊的投資的58遲遲不接入微信，滴滴又與阿里快的合并，阿里的美團(tuán)又跑去了騰訊，撲朔迷離充滿各種不確定。
流量、支付、服務(wù)的思考
最后再一次辯證地看待流量、支付、服務(wù)這三個環(huán)節(jié)。
第一，由于流量處于最頂端，因此無論下游如何纏斗，其所受影響最小，這是百度和微信的天然優(yōu)勢，而阿里沒有。
第二，支付的這個環(huán)節(jié)似乎并不重要，百度借力支付寶依然能夠形成流量到服務(wù)的整個O2O過程，但這個環(huán)節(jié)又十分重要，因?yàn)橹Ц犊梢栽诰€下直接對線上流量實(shí)現(xiàn)截流，因此百度必須發(fā)力支付，而騰訊與阿里也將會在支付方面繼續(xù)纏斗不休。
第三，服務(wù)環(huán)節(jié)也更為重要，強(qiáng)勢掌握服務(wù)環(huán)節(jié)的O2O公司必然也同樣掌握自有前端流量，可以自成一體而不依賴BAT，這也導(dǎo)致了BAT在移動時代變得不像PC時代那么有掌控力。例如騰訊旗下的滴滴與阿里旗下的快的合并，騰訊投資的58啟動的新項(xiàng)目接受了阿里的投資，而原本是阿里投資的美團(tuán)也與阿里反目進(jìn)入騰訊陣營等等。
結(jié)語：
重新回過頭去看整個BAT在O2O的格局，就會發(fā)現(xiàn)一切都是盤根錯節(jié)再也不像PC時代那樣的涇渭分明，BAT在流量、支付、服務(wù)三大環(huán)節(jié)均有很大的涉獵，百度依然是流量生意，自頂向下建立O2O閉環(huán)，從流量到服務(wù)再反攻支付領(lǐng)域。阿里的強(qiáng)勢在支付環(huán)節(jié)，以支付寶為利劍切入O2O的下游商家環(huán)節(jié)，對百度騰訊系的流量一劍封喉。騰訊的優(yōu)勢為中庸，同時在走百度阿里線路，在支付方面不斷與支付寶糾纏，而下游服務(wù)采取第三方O2O公司合作的方式進(jìn)行深入布局。
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