芒果TV從內(nèi)容商進入終端和渠道，要成為中國版HULU

探討下最近湖南和安徽衛(wèi)視獨播后的影響。網(wǎng)和臺的博弈，促進了傳媒在內(nèi)容、渠道、平臺的融合，完善了產(chǎn)業(yè)鏈布局。廣電新媒體已經(jīng)初步形成了全國寡頭競爭的格局。平臺化和生態(tài)化，將是芒果電視未來戰(zhàn)略。商業(yè)模式，也是瞄準OTT。芒果TV從內(nèi)容商進入終端和渠道，成為中國版的HULU。


在IT界，馬化騰、馬云等內(nèi)部郵件會經(jīng)常被流傳出去，并成為關(guān)注焦點。不排除，這也是IT寡頭公司慣用的公關(guān)和營銷手法。而電視行業(yè)更多的是內(nèi)部講話和內(nèi)部通知，比如年初SMG黎瑞剛的改革宣言就被朋友圈廣為流傳。


這幾天湖南衛(wèi)視關(guān)于新媒體版權(quán)的內(nèi)部通知流傳于網(wǎng)上，微信和自媒體充滿了各種觀點和評論。這就是明星傳媒機構(gòu)的品牌影響力，內(nèi)部講話、內(nèi)部通知，都會成為關(guān)注的焦點。


一、博弈加劇，網(wǎng)臺聯(lián)動的新階段


網(wǎng)臺聯(lián)動始于上星衛(wèi)視和優(yōu)酷等視頻網(wǎng)站的合作。衛(wèi)視作為節(jié)目內(nèi)容提供方，視頻網(wǎng)站作為分發(fā)渠道，在綜藝節(jié)目、軍事專題和電視劇等內(nèi)容的同步播出、營銷推廣等領(lǐng)域進行合作。


網(wǎng)臺聯(lián)動的第一階段，說白了，就是衛(wèi)視成為視頻網(wǎng)站的內(nèi)容提供商CP，獲取版權(quán)收入和市場影響力。但喪失的是觀眾收視習慣的改變，以及由此導(dǎo)致的觀眾流失。


以優(yōu)酷土豆為例，他們只給收視前10以內(nèi)的衛(wèi)視版權(quán)費用。位列上星衛(wèi)視第二梯隊的深圳衛(wèi)視，名牌軍事節(jié)目《直播港澳臺》經(jīng)常在直播結(jié)束后的20分鐘內(nèi)，就被新浪視頻等網(wǎng)站進行拆條和點播，而這除了品牌效應(yīng)外，并沒有給深圳衛(wèi)視帶來多少直接的收益。


網(wǎng)臺聯(lián)動的第二階段，由于版權(quán)費用的高漲，視頻網(wǎng)站涉足上游，開始自制劇。這一階段，愛奇藝等公司的綜藝節(jié)目，甚至開始反向輸出到二、三線的電視臺。


這一階段，衛(wèi)視的看家本領(lǐng)和核心競爭力，內(nèi)容制作業(yè)務(wù)開始面臨視頻網(wǎng)站的挑戰(zhàn)。


網(wǎng)臺聯(lián)動的第三階段，視頻網(wǎng)站開始進軍客廳電視端和手機端，電視臺的傳統(tǒng)核心領(lǐng)域受到侵害，面臨著生死存亡。網(wǎng)和臺從開始的合作聯(lián)動階段，進入到短兵相接的階段，博弈加劇，這也是網(wǎng)臺聯(lián)動的最新階段。


這個階段，強勢的臺開始涉足下游，自己做網(wǎng)；反過來，視頻網(wǎng)站開始加大自制，進入到臺的內(nèi)容業(yè)務(wù)。


網(wǎng)臺聯(lián)動在內(nèi)容和渠道的博弈，類似于前幾年家電企業(yè)的銷售渠道之爭。如格力空調(diào)是典型的自建銷售渠道，拒絕進入國美等大型賣場；海爾則是專賣電和賣場結(jié)合的模式。格力和海爾的模式都是成功的，格力靠的是過硬的產(chǎn)品質(zhì)量和口碑，已經(jīng)在市場的一超獨大的占有率。同樣的，湖南衛(wèi)視敢于實現(xiàn)獨家經(jīng)營，也是靠的是內(nèi)容的一超獨大。


二、芒果互聯(lián)網(wǎng)電視若克服技術(shù)短板，則強者愈強


湖南雖然內(nèi)容一超獨大，但通過芒果互聯(lián)網(wǎng)電視（簡稱芒果TV）進行獨播，還是存在短板的。


在內(nèi)容供應(yīng)來說，湖南衛(wèi)視的優(yōu)勢在于綜藝節(jié)目和獨播電視劇。各大視頻網(wǎng)站中至少三分之一的綜藝來自于湖南衛(wèi)視，可以說接近半壁江山。湖南衛(wèi)視的節(jié)目內(nèi)容，成就了每年數(shù)億的版權(quán)收入，也培養(yǎng)了一大批網(wǎng)站的消費習慣。


但從內(nèi)容量來看，靠一個湖南臺的節(jié)目量撐不起芒果。PGC的時代已經(jīng)過去，即使如央視那樣的業(yè)內(nèi)恐龍，也難以獨撐起CNTV的內(nèi)容。未來，湖南的綜藝節(jié)目面臨江蘇、浙江、東方等一線陣營的強有力競爭，這都增加了變數(shù)。


從技術(shù)層面來說，芒果互聯(lián)網(wǎng)電視最大的軟肋在于技術(shù)短板和用戶體驗。優(yōu)酷土豆和愛奇藝是IT和互聯(lián)網(wǎng)基因的公司，在視頻網(wǎng)站領(lǐng)域摸爬滾打多年才形成今天的競爭力。對湖南來說，恐怕不是1-2年能夠解決的。


這些短板，芒果互聯(lián)網(wǎng)電視如何應(yīng)對呢？


在內(nèi)容領(lǐng)域，就是平臺化和生態(tài)化；


在技術(shù)領(lǐng)域，資本收購恐怕是最快的辦法。未來，芒果為了彌補技術(shù)短板，這種短板包括CDN技術(shù)等，提高用戶體驗，有可能會收購估值不太高的二線和三線的視頻網(wǎng)站。畢竟，湖南廣電旗下的電廣傳媒還有一個達晨創(chuàng)投的投資平臺。


三、平臺化，互聯(lián)網(wǎng)電視的生態(tài)模式


湖南臺的舉措出臺后，我們看看會有哪些連鎖反應(yīng)？


國內(nèi)視頻網(wǎng)站缺少了湖南臺的綜藝節(jié)目，最大的反應(yīng)就是會加速綜藝內(nèi)容的自制力度，同時也會加大外購和版權(quán)交易力度。


未來，圍繞樂視、愛奇藝等視頻網(wǎng)站周圍的視頻工作室，會大量涌現(xiàn)，從而加速影視制作市場的興起，上海燦星等節(jié)目模式和版權(quán)公司有更大的市場機會。


在資本并購領(lǐng)域，視頻網(wǎng)站會加速收購影視內(nèi)容生產(chǎn)商，電視劇、綜藝甚至影業(yè)公司都會成為視頻網(wǎng)站收購的標的公司。


所有這些，都會增加影視內(nèi)容商在資本市場的估值，加速制播分離。


上述這些反應(yīng)，其實也正是視頻網(wǎng)站樂視這幾年干的事情，就是把自己平臺化和生態(tài)化，成為內(nèi)容聚合的平臺，營造共贏的行業(yè)生態(tài)。


樂視的生態(tài)模式，注定會成為各大視頻網(wǎng)站行業(yè)的標桿模式。在最初階段，首先依靠版權(quán)批發(fā)而不是視頻廣告養(yǎng)活自己；然后通過樂視盒子和樂視電視涉足OTT領(lǐng)域，進軍客廳市場；最后，進入上游內(nèi)容生產(chǎn)領(lǐng)域，包括成立樂視影業(yè)，進軍大電影，占領(lǐng)內(nèi)容制作的金字塔頂。目前的樂視影業(yè)已經(jīng)成為前三的影業(yè)公司。


另外幾家公司，如優(yōu)酷土豆依靠工作室模式，實現(xiàn)了優(yōu)酷出品；愛奇藝也在加大自制劇模式。


平臺化和生態(tài)化，也將是芒果互聯(lián)網(wǎng)電視未來的戰(zhàn)略。從內(nèi)容提供角度，芒果互聯(lián)網(wǎng)電視通過平臺化，成為整個大視頻行業(yè)的芒果，成為大視頻的聚合平臺。


但我們應(yīng)該看到，在這個實現(xiàn)過程中，由于電視臺的地方利益格局，會存在推進的障礙。以中國城市聯(lián)合網(wǎng)絡(luò)電視臺CUTV為例，最初的定位就是成為眾多股東臺的內(nèi)容分發(fā)渠道，成為中國的HULU，但其運營并不理想。


四、OTT，芒果的未來


上世紀末產(chǎn)生的PC互聯(lián)網(wǎng)，影響的主要是書房；而發(fā)端于21世紀第二個十年的移動互聯(lián)網(wǎng)時代，則是移動革命和客廳的革命。


客廳革命，就是互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)電視生態(tài)的顛覆。傳統(tǒng)電視的生態(tài)鏈是由內(nèi)容生產(chǎn)商、播出機構(gòu)電視臺、傳輸渠道有線網(wǎng)絡(luò)和廣告公司構(gòu)成的封閉產(chǎn)業(yè)鏈，而互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展顛覆了這個生態(tài)鏈，主要表現(xiàn)在重構(gòu)了產(chǎn)業(yè)鏈，新的參與者進入，以及延伸出新的商業(yè)模式。


客廳革命的主要特征就是“跨界融合”。這種跨界和融合主要體現(xiàn)在產(chǎn)業(yè)參與者的融合：原有的封閉產(chǎn)業(yè)鏈被打破，通信、電視機制造，終端生產(chǎn)商、視頻網(wǎng)站紛紛進入電視行業(yè)。盡管廣電總局通過牌照進行管理，但開放的大門已經(jīng)打開。


視頻網(wǎng)站的前途在于客廳和手機，書房的PC端已經(jīng)被拋棄。但客廳的電視屏是電視臺的傳統(tǒng)勢力范圍，面臨著更嚴格的監(jiān)管，也是電視臺的根本利益。從這點來說，也是湖南衛(wèi)視開始反擊的最大動因。


從視頻網(wǎng)站的廣告量來說，2013年大概是100億，而電視臺是1000億。視頻網(wǎng)站的增長不能依靠傳統(tǒng)電視的廣告模式，靠的是什么呢？主要是客廳端和移動端的收入，也就是OTT。


芒果互聯(lián)網(wǎng)電視的商業(yè)模式，也是瞄準的OTT。


2013年，芒果互聯(lián)網(wǎng)電視發(fā)力，異軍突起。與盒子、電視機廠商等產(chǎn)業(yè)鏈上下游合縱連橫。包括與三星、TCL、長虹等退出一系列電視一體機、與華為聯(lián)手推出機頂盒自有品牌芒果派、與海美迪合作推出芒果嗨Q系列。


廣電新媒體已經(jīng)初步形成了全國寡頭競爭的格局。


按照互聯(lián)網(wǎng)和電信運營商的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，整個市場的容量也就是前3。未來廣電新媒體的全國公司也就是3-4家左右，會呈現(xiàn)三國鼎立的局面。這三家企業(yè)中，百視通和華數(shù)應(yīng)該分別占領(lǐng)一席，剩余的一席歸屬哪家，尚待市場檢驗。


業(yè)內(nèi)曾經(jīng)有個判斷，另外一家就是湖南的芒果互聯(lián)網(wǎng)電視。湖南的核心競爭力在湖南衛(wèi)視，前幾年在新媒體領(lǐng)域發(fā)力不多。但湖南的內(nèi)容優(yōu)勢，加上體制和機制的靈活，一旦發(fā)力，勢不可擋。


在發(fā)展模式方面，芒果互聯(lián)網(wǎng)電視從內(nèi)容商進入終端和渠道，成為中國版的HULU。葫蘆作為美國電視臺主辦的視頻網(wǎng)站，在戰(zhàn)略和運營上是成功的，獲得了版權(quán)收入、點播收入和廣告收入。HULU雖然面臨投資方幾個大東家和自身的博弈。成功的模式是可以借鑒的。


移動互聯(lián)時代，互聯(lián)網(wǎng)將對傳統(tǒng)電視媒體產(chǎn)生顛覆性的影響，并將重構(gòu)整個傳媒行業(yè)。網(wǎng)和臺的博弈，促進了傳媒在內(nèi)容、渠道、平臺的融合，完善了產(chǎn)業(yè)鏈布局。


未來的5年內(nèi)，隨著視頻行業(yè)的平臺化和生態(tài)化，作為內(nèi)容生產(chǎn)的電視臺和作為渠道的互聯(lián)網(wǎng)公司的結(jié)合將產(chǎn)生綜合性的大傳媒集團，這也是中國傳媒行業(yè)真正做大做強的開始。


我們期待出現(xiàn)跨行業(yè)、跨地區(qū)的綜合性的傳媒集團。


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