專訪楊元慶：聯(lián)想，要重建“制造之王”

鈦媒體注：聯(lián)想似乎正在走一條“逆互聯(lián)網(wǎng)思維”之路，從3年前開始，楊元慶決定重拾制造業(yè)優(yōu)勢(shì)。武漢東湖開發(fā)區(qū)的制造基地在他的規(guī)劃中落成，而按照聯(lián)想的整體規(guī)劃，兩到三年后會(huì)打造全球最好的制造型企業(yè)，針對(duì)PC制造的合肥基地、美國(guó)工廠均在規(guī)劃中?！安灰?jiǎng)硬粍?dòng)就互聯(lián)網(wǎng)思維”，這是掛在楊元慶嘴邊的話。


而聯(lián)想堅(jiān)持制造為先，以及強(qiáng)勢(shì)收購(gòu)的路徑一直以來(lái)伴隨著贊譽(yù)和非議。楊元慶重塑制造業(yè)，背后哪些故事值得玩味？他的“新制造思維”能否超越互聯(lián)網(wǎng)思維，續(xù)寫聯(lián)想的神話？以下為《商業(yè)價(jià)值》資深記者張思對(duì)楊元慶的專訪，經(jīng)鈦媒體編輯：


選擇自己擅長(zhǎng)的領(lǐng)域，并且進(jìn)行優(yōu)勢(shì)疊加，通過收購(gòu)補(bǔ)齊市場(chǎng)和產(chǎn)品空白，這是楊元慶的新制造思維。


從武漢最新的商業(yè)中心——光谷廣場(chǎng)出發(fā)，驅(qū)車約半小時(shí)就可以到達(dá)聯(lián)想最年輕的制造基地——武漢移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品生產(chǎn)基地（以下簡(jiǎn)稱武漢基地），這片叫做東湖開發(fā)區(qū)的土地上駐扎的企業(yè)還并不多，規(guī)模較大的除了聯(lián)想以外，還有四五家已經(jīng)跟隨聯(lián)想而來(lái)的供應(yīng)商的廠房，而事實(shí)上已經(jīng)有超過30家供應(yīng)商跟隨聯(lián)想來(lái)到武漢，這座人口密集的華中城市將成為未來(lái)聯(lián)想開拓PC＋市場(chǎng)的制造中心，它將生產(chǎn)供應(yīng)聯(lián)想全球市場(chǎng)的平板以及智能手機(jī)產(chǎn)品，設(shè)計(jì)滿產(chǎn)產(chǎn)能達(dá)到1億臺(tái)（2013年全球手機(jī)出貨量突破10億部，而2013年出貨量最高的國(guó)產(chǎn)手機(jī)廠商年智能手機(jī)出貨量也不到5000萬(wàn)部。


即使在歐美IT企業(yè)逐漸離硬件而去，國(guó)內(nèi)捕獲頗多眼球與載譽(yù)的小米也是完全的代工模式這樣的背景下，從3年前開始聯(lián)想集團(tuán)董事長(zhǎng)兼CEO楊元慶卻決定重拾制造業(yè)優(yōu)勢(shì)，希望在兩到三年后打造全球最好的制造型企業(yè)，于是有了武漢基地，除此之外還有針對(duì)PC制造的合肥基地，以及美國(guó)工廠。


熟悉楊元慶的人都知道，他是一個(gè)執(zhí)著和倔強(qiáng)的人，不僅堅(jiān)決反對(duì)饑餓營(yíng)銷，不賣期貨，甚至對(duì)于時(shí)下產(chǎn)業(yè)里趨之若鶩的互聯(lián)網(wǎng)思維都并不跟風(fēng)，“你們媒體真的應(yīng)該多去呼吁，不要?jiǎng)硬粍?dòng)就互聯(lián)網(wǎng)思維?！鄙踔猎谝呀?jīng)結(jié)束采訪準(zhǔn)備起身離開時(shí)又停下腳步，特別補(bǔ)充了這么一句。就在別人都忙著跟互聯(lián)網(wǎng)思維扯上關(guān)系的時(shí)候，楊元慶卻在重建制造優(yōu)勢(shì)，他打的算盤是：與其學(xué)別人做自己不擅長(zhǎng)的事，不如把自己的優(yōu)勢(shì)進(jìn)行疊加——從PC產(chǎn)業(yè)激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，聯(lián)想不但存活了下來(lái)，積累了制造業(yè)成本管理的優(yōu)勢(shì)，還通過一系列收購(gòu)把自己的供應(yīng)鏈體系延伸到了全球。剩下的就是在這些已經(jīng)成型的全球化制造型企業(yè)的框架中擴(kuò)大市場(chǎng)和產(chǎn)品種類。


聯(lián)想的這套路徑并不是一路伴隨贊譽(yù)，非議之聲從聯(lián)想收購(gòu)ThinkPad以來(lái)就沒有間斷過，但是聯(lián)想也在不斷證明著自己的選擇和戰(zhàn)略是正確的，根據(jù)最新發(fā)布的財(cái)報(bào)顯示：2013財(cái)年聯(lián)想市場(chǎng)份額達(dá)到17.7%，PC銷量上升5%，而同期整體行業(yè)下降8%。


制造之基


已經(jīng)加入聯(lián)想8年的高級(jí)總監(jiān)朱明明是整個(gè)移動(dòng)設(shè)備生產(chǎn)的負(fù)責(zé)人，廈門與武漢兩個(gè)工廠都?xì)w他負(fù)責(zé)，雖然與楊元慶的直接接觸并不多，但是曾經(jīng)在跨國(guó)代工企業(yè)工作的他，與楊元慶的基本判斷是一樣的：在電子行業(yè)里自己沒有制造能力，肯定受制于人。從PC時(shí)代走過來(lái)的聯(lián)想很清楚制造能力意味著什么，“由于某個(gè)代工廠的問題，曾經(jīng)我們ThinkPad一個(gè)系列的產(chǎn)品都差點(diǎn)兒停掉?！痹谥烀髅鞯挠洃浿?，這樣的案例太多了。接手移動(dòng)設(shè)備制造后，這樣的麻煩也經(jīng)常遇到，比如當(dāng)時(shí)頗受歡迎的A60，就是由于三星的屏幕斷貨，令聯(lián)想的供貨時(shí)間延遲不少。


沒有制造，受制于人，擺不平產(chǎn)業(yè)鏈影響最終銷售的故事在電子制造行業(yè)里時(shí)刻上演著。


而曾經(jīng)供職于代工廠的朱明明不僅深諳其運(yùn)作模式，也很清楚自造比例對(duì)于一家品牌電子廠商的意義，“代工廠不會(huì)過多的投資在創(chuàng)新和制造上的，一切都是出于成本的考慮?！边M(jìn)入聯(lián)想之后，他成為了聯(lián)想打造制造型企業(yè)的見證人：“現(xiàn)在武漢廠的所有生產(chǎn)線都是最先進(jìn)的，包括測(cè)試，這是代工廠不能比的，另外就是在整個(gè)工廠管理，以及與供應(yīng)鏈前后端的對(duì)接方面我們也是積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)?！痹谥烀髅骺磥?lái)，如果沒有自造這一塊，那么很容易被產(chǎn)業(yè)鏈里的供應(yīng)商欺負(fù)，這里面“陷阱太多”。


楊元慶堅(jiān)持制造的理由還不僅僅如此，如果看過PC廠商過去5年的歷史不難發(fā)現(xiàn)，即使說(shuō)制造是品牌電子廠商安身立命之基也不為過。


PC業(yè)曾經(jīng)的一匹黑馬——臺(tái)灣PC廠商宏碁，原本也有機(jī)會(huì)坐上PC業(yè)的第一把交椅：2007年先后并購(gòu)歐洲PC廠商PackedBell和美國(guó)PC廠商Gateway，在聯(lián)想收購(gòu)ThinkPad后那段黯淡的日子里，站在舞臺(tái)中央的正是宏碁，并且一度差點(diǎn)兒登頂PC第一的寶座。不過，宏碁的躥升以2012年贊助倫敦奧運(yùn)會(huì)為終點(diǎn)，自此之后徹底遠(yuǎn)離了第一的寶座。


宏碁當(dāng)紅的同時(shí)，2009年聯(lián)想“楊柳配”重新出山，拿出了“保衛(wèi)＋進(jìn)攻”的雙拳戰(zhàn)略，重拾國(guó)內(nèi)PC市場(chǎng)，鞏固住大本營(yíng)。外界對(duì)于宏碁隕落的分析有很多版本：趕走了開拓歐洲和國(guó)際市場(chǎng)的功臣蘭奇（此后蘭奇加盟聯(lián)想成為了聯(lián)想開拓國(guó)際市場(chǎng)的功臣，并任職至今）；專注于上網(wǎng)本失去了PC主戰(zhàn)場(chǎng)；沒能第一時(shí)間跟上移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的步伐。


而在楊元慶看來(lái)，擺脫掉制造才是動(dòng)了PC廠商根基的關(guān)鍵。


歐美廠商走向OEM和ODM是必然，由于制造業(yè)成本過高，先是將工廠搬到中國(guó)，發(fā)現(xiàn)管理遠(yuǎn)在中國(guó)的工廠也行不通，徹底剝離了制造改為外包。這一轉(zhuǎn)變令歐美PC廠商將其利潤(rùn)池一分為二：生產(chǎn)和品牌營(yíng)銷。原本，外包可以降低成本，但是隨著PC行業(yè)利潤(rùn)越來(lái)越低，兩個(gè)利潤(rùn)池被同時(shí)攤薄，選擇外包之路的廠商日子變得難過。而逐漸加大自造比例的聯(lián)想認(rèn)為：本身作為中國(guó)企業(yè)管理制造業(yè)本是自己擅長(zhǎng)的，沒必要將利潤(rùn)池一分為二。所以聯(lián)想的業(yè)務(wù)模式是自造＋外包，并且一路將這種模式延續(xù)下來(lái)，武漢與合肥廠的成立也是延續(xù)了這個(gè)思路：加大筆記本電腦和手機(jī)、平板產(chǎn)品的自造比例（此前，聯(lián)想臺(tái)式電腦全部自造，筆記本外包比例較高，移動(dòng)設(shè)備自造外包各占一半）。


楊元慶認(rèn)為正是做了這樣的選擇，聯(lián)想在過去的5年里能夠超越對(duì)手?！白灾髦圃焓紫扔徐`活性的優(yōu)勢(shì)，除了針對(duì)消費(fèi)者可以定制產(chǎn)品外，針對(duì)企業(yè)用戶每個(gè)訂單都不同，也可以提供定制產(chǎn)品，而且企業(yè)訂單有交付時(shí)間，需要供應(yīng)鏈有相當(dāng)?shù)膹椥裕绻皇亲栽旌茈y滿足他們的需求。還有很重要的一點(diǎn)就是OEM和ODM這種方式嚴(yán)重制約了品牌企業(yè)的創(chuàng)新。”由于遠(yuǎn)離了供應(yīng)鏈，很多品牌廠商并不知道下游廠商的創(chuàng)新進(jìn)展，正是由于沒有拋棄自造聯(lián)想才能做出Yoga這樣的創(chuàng)新產(chǎn)品，由于清楚下游供應(yīng)商能夠提供轉(zhuǎn)軸這樣的零部件使PC和平板實(shí)現(xiàn)變形，聯(lián)想才能拿出終極產(chǎn)品。


不舍制造的另一個(gè)好處就是有機(jī)會(huì)打磨自己的供應(yīng)鏈能力，在今天無(wú)論是PC還是移動(dòng)設(shè)備早就不是單純的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)，能否縱貫整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈才能成為最終的玩家。在這里，蘋果無(wú)疑是最高段的玩家，它甚至能夠引領(lǐng)下游廠商創(chuàng)新，并且預(yù)判市場(chǎng)將囤積壟斷零部件。三星的成功也同樣由于在供應(yīng)鏈上有所布局。


朱明明講的案例有力印證了楊元慶的說(shuō)法：“VIBEZ當(dāng)時(shí)作為聯(lián)想躋身智能手機(jī)高端市場(chǎng)的旗艦產(chǎn)品，第一個(gè)月要沖40萬(wàn)臺(tái)的供貨量，這是一個(gè)涉及到與前端供應(yīng)商的協(xié)調(diào)，后端研發(fā)對(duì)接的系統(tǒng)工程。如果沒有自造的這個(gè)環(huán)節(jié)很難去實(shí)現(xiàn)，供應(yīng)商有時(shí)候比我們還復(fù)雜，要按照我們的計(jì)劃去做準(zhǔn)備。”


在如今核心零部件供應(yīng)有限，優(yōu)質(zhì)生產(chǎn)資源稀缺的環(huán)境里，賣不賣期貨或許并不是品牌廠商主觀決定的，而是客觀現(xiàn)實(shí)造成的。不賣期貨可以看作是楊元慶對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)思維“不解風(fēng)情”，但另一方面也意味著他對(duì)聯(lián)想制造的信心。


制造不僅僅幫助聯(lián)想在這個(gè)產(chǎn)業(yè)里幸存下來(lái)，甚至能夠幫助聯(lián)想打開新的市場(chǎng)。


距離武漢基地18000公里外的美國(guó)北卡羅來(lái)納州首府羅利，也擁有一座聯(lián)想工廠，不過與武漢巨大的制造能力不同，這里只有兩條筆記本電腦組裝線，僅僅占用了大概1/4的工廠空間，偌大的工廠里墨西哥裔與亞裔工人正在組裝線上有條不紊地組裝ThinkPad，管理者Jeff卻是個(gè)不折不扣的美國(guó)人，不難看出這個(gè)工廠更多的職能是一個(gè)服務(wù)于北美市場(chǎng)的物流和倉(cāng)儲(chǔ)中心，真正服務(wù)北美的生產(chǎn)心臟位于墨西哥，特別之處是這里的所有產(chǎn)品都會(huì)貼上“美國(guó)組裝”的標(biāo)簽，并且供貨給美國(guó)的大學(xué)和其他政府機(jī)構(gòu)，在工廠的一角還有一臺(tái)機(jī)器，可以為定制這些產(chǎn)品的機(jī)構(gòu)打印logo，打印的款式有七八種之多，顯然聯(lián)想還是頗費(fèi)了幾番心思。


這個(gè)象征意義大于制造意義的“工廠”是楊元慶與美國(guó)政府對(duì)話的窗口，也是打開美國(guó)市場(chǎng)大門的機(jī)會(huì)。雖然收購(gòu)了ThinkPad，但是北美的政府和機(jī)構(gòu)訂單并沒有流入聯(lián)想的口袋，而是轉(zhuǎn)給了HP和戴爾。隨后的多年，聯(lián)想在北美市場(chǎng)都沒能打開局面，但是這塊巨大的市場(chǎng)一直都是聯(lián)想必須要去攻占的。中國(guó)IT企業(yè)在美國(guó)做生意有多難？以安全為由，華為、中興遭遇的各種調(diào)查、訴訟就可以窺豹一斑。華為聘請(qǐng)美國(guó)人做CEO依然無(wú)效，美國(guó)政府的態(tài)度很明確：想進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)，事情沒那么簡(jiǎn)單。


羅利工廠正是楊元慶敲開北美市場(chǎng)的關(guān)鍵，這里的筆記本電腦大多數(shù)供給公共機(jī)構(gòu)以及院校，這意味著原來(lái)被擋在門外的聯(lián)想已經(jīng)打開了一條門縫。根據(jù)財(cái)報(bào)顯示，楊元慶的策略開始奏效：2013年第四季度，聯(lián)想在美國(guó)個(gè)人電腦銷量方面超過蘋果位列第三，市場(chǎng)份額達(dá)到10.8％。


無(wú)論是在產(chǎn)業(yè)里站穩(wěn)腳跟，還是打開新的市場(chǎng)大門，制造都成為了聯(lián)想的基石。而隨著規(guī)模的擴(kuò)大，這塊基石越發(fā)的穩(wěn)固，楊元慶開始借助這種規(guī)模化的制造優(yōu)勢(shì)征戰(zhàn)國(guó)際市場(chǎng)，以及新的PC+領(lǐng)域。而方法則是收購(gòu)。


收購(gòu)的底氣


楊元慶正在按照自己的邏輯為聯(lián)想的明天做打點(diǎn)：在短期內(nèi)，僅僅依靠創(chuàng)新，聯(lián)想是很難打敗美國(guó)廠商以及鄰國(guó)三星的。但是說(shuō)到管理制造業(yè)和供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)的能力，聯(lián)想?yún)s誰(shuí)都不怕——這的確是一塊毛利率并不高的市場(chǎng)，然而在一片“學(xué)習(xí)小米”、“拋棄生產(chǎn)線”的聲音之下，制造業(yè)的生意總要有人去做，聯(lián)想經(jīng)歷了最難消化的ThinkPad不僅僅填補(bǔ)了在國(guó)際市場(chǎng)的空白，也將自己的供應(yīng)鏈觸角伸向了全球，隨后的兩起有市場(chǎng)針對(duì)性的收購(gòu)就顯得得心應(yīng)手。正是看準(zhǔn)了這一點(diǎn)在PC實(shí)現(xiàn)了規(guī)模效應(yīng)之后，又在移動(dòng)設(shè)備以及針對(duì)企業(yè)級(jí)的x86服務(wù)器兩個(gè)領(lǐng)域相繼出手。


而這一切的根基正是建立在楊氏不舍制造的思維邏輯之上。


2014年的大年三十，聯(lián)想把一眾媒體聚集到位于北京上地十街的辦公大樓，召開神秘的發(fā)布會(huì)，收購(gòu)Moto的消息其實(shí)已經(jīng)在午夜時(shí)分彌漫開來(lái)。隨后等待聯(lián)想的是毀譽(yù)參半的各種點(diǎn)評(píng)，在很多時(shí)候楊元慶的執(zhí)著被看作是一意孤行，當(dāng)年收購(gòu)ThinkPad如是，如今買入Moto也如此。


先是自身經(jīng)營(yíng)慘淡，品牌、銷量走下坡，其后是出售給谷歌，在專利方面被盤剝一空。這樣的Moto到底還有什么價(jià)值？發(fā)布會(huì)還沒結(jié)束，港股開盤，聯(lián)想股價(jià)下跌，楊元慶倔強(qiáng)的一面又展露無(wú)遺：這一點(diǎn)我們?cè)缇土系搅耍黄谕袌?chǎng)如此快速的理解這次并購(gòu)的意義，年后再看！


楊元慶很清楚：Moto能夠幫助聯(lián)想打開通往北美運(yùn)營(yíng)商的大門，否則聯(lián)想就只能在水深火熱的中國(guó)市場(chǎng)和眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拼個(gè)你死我活，收購(gòu)Moto還能夠令聯(lián)想成為谷歌的“座上賓”，在專利上得到谷歌的庇護(hù)，否則很難想象在接下來(lái)的4G時(shí)代，缺乏積累的聯(lián)想會(huì)遇到更多麻煩。


究竟是市場(chǎng)太短視，還是楊元慶太執(zhí)著。有時(shí)候時(shí)間會(huì)給予最終的答案，雖然在“只爭(zhēng)朝夕”的互聯(lián)網(wǎng)速度中，有些決策在當(dāng)下會(huì)被看作是不明智，但是將時(shí)間的軸線拉長(zhǎng)答案自然清晰。


自2006年完成對(duì)ThinkPad的收購(gòu)后，聯(lián)想蛇吞象的收購(gòu)就一直被廣為詬病，并沒有太多的國(guó)人為一個(gè)國(guó)產(chǎn)品牌并購(gòu)了PC產(chǎn)品中的集大成者——ThinkPad而歡呼雀躍，反而不看好之聲此起彼伏，這種聲音一直持續(xù)到2008年，而聯(lián)想2008～2009年間連續(xù)三個(gè)季度的虧損似乎也從業(yè)績(jī)上印證著輿論的這個(gè)判斷。其時(shí)，IBM拋售PC是因?yàn)樽陨硪蜍浖D(zhuǎn)型，而PC業(yè)整體已經(jīng)略顯疲軟，特別是歐美PC廠商。在這樣的背景下，大多數(shù)人贊嘆IBM拋售的遠(yuǎn)見，諷刺聯(lián)想接盤的愚蠢。


不過，作為力主收購(gòu)的人，楊元慶并沒有被淹沒在“收購(gòu)失敗”、“收購(gòu)導(dǎo)致深陷虧損泥淖”的聲音中。2009年2月，聯(lián)想終于請(qǐng)走了阿梅里奧，楊元慶重回第一線任CEO，柳傳志復(fù)出坐鎮(zhèn)董事長(zhǎng)。正是在“楊柳配”提振了資本市場(chǎng)的信心，聯(lián)想集團(tuán)重回正軌，制定“保衛(wèi)＋進(jìn)攻”的雙拳戰(zhàn)略，以及對(duì)ThinkPad的消化已經(jīng)徹底完成的多層因素作用下，聯(lián)想扭虧來(lái)得很快，2009年第二季度就實(shí)現(xiàn)了盈利接近6000萬(wàn)美元。


實(shí)現(xiàn)扭虧后的楊元慶繼續(xù)如法炮制：先后收購(gòu)日本電腦商N(yùn)EC和德國(guó)電腦制造商Medion，盡管歐美廠商仍然在甩掉制造業(yè)的大趨勢(shì)下，但是這一次諷刺的聲音弱了不少，以當(dāng)時(shí)聯(lián)想的體量去做這兩樁收購(gòu)再用“蛇吞象”顯然是不合適的。


楊元慶并沒有雷軍的糾結(jié)，他不是互聯(lián)網(wǎng)思維的擁躉，畢竟PC時(shí)代里，他就已經(jīng)堅(jiān)定了“不舍制造”的業(yè)務(wù)模式，他不允許在當(dāng)今生產(chǎn)力充沛的年代里還存在“期貨”，當(dāng)機(jī)立斷，在廈門外再建造一個(gè)生產(chǎn)移動(dòng)設(shè)備的基地，于是前文所述的武漢基地應(yīng)運(yùn)而生，整個(gè)建造過程出奇的迅速——不到一年半的時(shí)間實(shí)現(xiàn)第一期投產(chǎn)。


互聯(lián)網(wǎng)基因？


世界終究還是物質(zhì)的，不是虛擬的，物質(zhì)的就不可能離開制造。對(duì)于這樣的基本判斷，萬(wàn)科的王石與楊元慶是一致的，對(duì)于小米取代萬(wàn)科的說(shuō)法王石這樣回應(yīng)：如果資本力量已經(jīng)把你的行業(yè)拋棄（這種境遇與PC行業(yè)如出一轍），那你只能希望虛擬行業(yè)要落地首先選你，小米落地仍然需要代工，而這是最差的情況。


總要有人去蓋樓，也總要有人去造PC，但當(dāng)所有人都需要找人代工的時(shí)候，優(yōu)質(zhì)的生產(chǎn)資源就成為了王石所說(shuō)的“首先選你”的理由，而那時(shí)候決定價(jià)格的或許就成為了這種資源的擁有者。當(dāng)然，這只是堅(jiān)決不擁抱互聯(lián)網(wǎng)的代工廠之路，在王石看來(lái)：淘汰你的不是互聯(lián)網(wǎng)，而是你不接受互聯(lián)網(wǎng)，是你不把互聯(lián)網(wǎng)當(dāng)成工具跟你的行業(yè)結(jié)合起來(lái)。最終淘汰你的還是你的同行：他們接受了互聯(lián)網(wǎng)，把互聯(lián)網(wǎng)跟自己做的事情結(jié)合起來(lái)，淘汰了你。


不做期貨的楊元慶并不意味著抵觸互聯(lián)網(wǎng)，否則他就不會(huì)在各種公開場(chǎng)合和發(fā)布會(huì)上不遺余力地為“茄子快傳”站臺(tái)。很多人，包括聯(lián)想員工眼中的楊元慶都是嚴(yán)厲的，“說(shuō)到做到”是他常掛在嘴邊的，不過在一個(gè)地方他收起了自己的嚴(yán)厲，面對(duì)本刊記者“茄子快傳的誕生是不是你放權(quán)的結(jié)果”這個(gè)問題，楊元慶笑得很得意：“這個(gè)你還真說(shuō)對(duì)了，這還真是我的貢獻(xiàn)。這個(gè)事情我一開始頂著很大的壓力，LEC（聯(lián)想執(zhí)行委員會(huì)）里有一些老外總覺得賀志強(qiáng)的地方（聯(lián)想研究院）不透明，老是藏著掖著點(diǎn)什么，因?yàn)椴荒馨阉薪?jīng)費(fèi)講清楚。后來(lái)是我把這里面的意思在LEC講清楚：要鼓勵(lì)創(chuàng)新。”楊元慶很清楚這代表的是聯(lián)想的未來(lái)，不能被短時(shí)間的經(jīng)費(fèi)明細(xì)卡死。


至于放權(quán)的結(jié)果，也是出乎所有人意料的：在楊元慶不知道的情況下，聯(lián)想具備了自己的互聯(lián)網(wǎng)基因。


這場(chǎng)自下而上、無(wú)聲無(wú)息的基因突變發(fā)端于兩年多以前。陳少為（茄子快傳研發(fā)負(fù)責(zé)人）那時(shí)還在研究院體系下做樂OS，當(dāng)時(shí)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)開始席卷整個(gè)IT行業(yè)，身處其中的陳少為和王輝（茄子快傳產(chǎn)品負(fù)責(zé)人）也能明顯感覺到：世界不一樣了！


隨著聯(lián)想組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，陳少為和王輝被劃分到了一個(gè)叫做“端到端生態(tài)系統(tǒng)”的新部門，也迎來(lái)了新的領(lǐng)導(dǎo)——外腦陳宇（聯(lián)想集團(tuán)VP，安卓生態(tài)系統(tǒng)與移動(dòng)終端事業(yè)部軟件產(chǎn)品總經(jīng)理）與來(lái)自聯(lián)想的常程（聯(lián)想集團(tuán)VP，安卓生態(tài)系統(tǒng)總經(jīng)理）。


作為聯(lián)想研究院的元老，常程同樣面臨轉(zhuǎn)型，如果他自己無(wú)法完成思維的徹底轉(zhuǎn)變，那么他所帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)很難有大的突破。筆者曾經(jīng)在常程“換腦”時(shí)和他有過一次交流，那時(shí)頗為躊躇的他，原來(lái)是在醞釀一次變革：將原來(lái)的的樂OS大系統(tǒng)拆分成小團(tuán)隊(duì)：樂安全、樂關(guān)聯(lián)（后來(lái)的茄子快傳團(tuán)隊(duì)），并且鼓勵(lì)所有團(tuán)隊(duì)面向開放市場(chǎng)。而陳宇本就來(lái)自互聯(lián)網(wǎng)公司，對(duì)于這一切也是重要的發(fā)起和力挺者，“那時(shí)候他（常程）就告訴我們別再像以前樂關(guān)聯(lián)一樣求著BU（業(yè)務(wù)部門）給你預(yù)裝，要拿到外面真正的開放市場(chǎng)上，讓市場(chǎng)決定你是ok的，再拿回來(lái)聯(lián)想自然會(huì)裝。”陳少為回憶道。


他又指指陳宇的總裁辦公室方向接著說(shuō)：“還有他們進(jìn)來(lái)之后，帶來(lái)新的思路，新的方式，我這兩年學(xué)到的東西比在聯(lián)想前10年的都多，這兩年思維上的轉(zhuǎn)變比聯(lián)想前10年也都多?！?br />

陳宇深諳互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理的玩兒法，而常程那時(shí)的劇變則被團(tuán)隊(duì)和合作伙伴稱為給腦袋“刷了遍系統(tǒng)”。王輝和陳少為作為親歷者雖然也經(jīng)歷了轉(zhuǎn)型之痛，不過更慶幸有這樣的變化：從原來(lái)研究院的一顆螺絲釘，到可以對(duì)一款產(chǎn)品擁有最高話語(yǔ)權(quán)的產(chǎn)品經(jīng)理，這種變化激發(fā)了他們的熱情，而茄子的誕生正是這股熱情下的產(chǎn)物。


在陳宇看來(lái)一切的轉(zhuǎn)變幾乎是毫無(wú)阻礙的，


“過去的兩年多里面我們推動(dòng)了很多轉(zhuǎn)型。從最開始沒有產(chǎn)品經(jīng)理到現(xiàn)在產(chǎn)品經(jīng)理模式。最初只有一個(gè)樂OS，所有東西都是一個(gè)樂OS，研發(fā)團(tuán)隊(duì)是隱藏在BU后面的；后來(lái)我們把它拆成一個(gè)個(gè)小的產(chǎn)品，再到后來(lái)我們每個(gè)產(chǎn)品它都有一個(gè)獨(dú)立的團(tuán)隊(duì)去跑，并且沖到BU前面，直接面向開放市場(chǎng)和用戶?！?br />

目前該部門內(nèi)有10多個(gè)產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)，但每一個(gè)產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)都如同一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)公司。這樣的組織結(jié)構(gòu)徹底打破了傳統(tǒng)的聯(lián)想團(tuán)隊(duì)研發(fā)、產(chǎn)品、運(yùn)營(yíng)分離的模式。據(jù)陳宇介紹：“從匯報(bào)關(guān)系上講還存在著聯(lián)系，但是從實(shí)際工作來(lái)講，他們就像一個(gè)小公司一樣自己在跑?！?br />

獨(dú)立就意味著全新的玩兒法，陳少為說(shuō)：“我們做軟件，糾結(jié)的就是在聯(lián)想設(shè)備上，總覺得會(huì)有局限。只要把思維放開，把聯(lián)想當(dāng)做一個(gè)渠道，自己變成一個(gè)小團(tuán)隊(duì)，視野就不一樣?！泵撎ビ跇逢P(guān)聯(lián)團(tuán)隊(duì)的陳少為和王輝，成為了茄子快傳的掌門人，在一次團(tuán)隊(duì)建設(shè)中，他們意外地發(fā)現(xiàn)了互傳照片的這一需求，于是開始做相應(yīng)的開發(fā)，樂關(guān)聯(lián)團(tuán)隊(duì)徹底實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型：而這款從名字到標(biāo)識(shí)都毫無(wú)聯(lián)想標(biāo)簽的產(chǎn)品甚至沒有第一個(gè)選擇聯(lián)想手機(jī)進(jìn)行實(shí)踐。


變革在內(nèi)部高層被認(rèn)可和熟知，源于楊元慶對(duì)茄子快傳的表?yè)P(yáng)。在一次會(huì)議上，他點(diǎn)名說(shuō)：“有個(gè)茄子快傳的應(yīng)用還不錯(cuò)，不知道誰(shuí)做的?。俊标愑顒t得意地告訴他：“是我們做的?！庇纱藯钤獞c成了茄子的深度用戶，也會(huì)提各種意見給開發(fā)團(tuán)隊(duì)，不過他的很多意見并沒有被采納，“他的意見有時(shí)候并不代表大多數(shù)用戶，所以不采納很正常，不過一鍵換機(jī)這個(gè)功能的完善有他的功勞，那時(shí)候不太穩(wěn)定他提了好多反饋，還特別叫我們團(tuán)隊(duì)的同事去他辦公室，一起對(duì)著手機(jī)討論?！绷铌惿贋楹屯踺x欣慰的是，即便茄子快傳進(jìn)入了楊元慶的眼簾，但他們依然是茄子快傳的最高負(fù)責(zé)人。


讓楊元慶鐘愛不已的“茄子”如果是一個(gè)開端而不是偶然，那么聯(lián)想的未來(lái)將是可期的。


聯(lián)想明天能否繼續(xù)站在產(chǎn)業(yè)的風(fēng)口浪尖上，取決于非PC業(yè)務(wù)的表現(xiàn)，這一點(diǎn)在柳傳志振臂一呼時(shí)就已然清晰，其后楊元慶提出的PC＋更是強(qiáng)化了這個(gè)戰(zhàn)略，但是到達(dá)的路徑究竟是什么，就成了最關(guān)鍵的問題。


制造PC以外的硬件產(chǎn)品固然是路徑的一條，更注重軟件和應(yīng)用產(chǎn)品或許是另一個(gè)選擇。


再來(lái)繼續(xù)看茄子的故事，據(jù)王輝介紹茄子快傳有20個(gè)語(yǔ)言版本，在GooglePlay的評(píng)分達(dá)到了4.4分，這是一個(gè)很不錯(cuò)的成績(jī)，“我們?cè)诿霞永貏e火，少為特別得意?！弊谝慌缘年惿贋槁冻鲆唤z狡黠的笑，以前坐在研究院的辦公室里，恐怕他們永遠(yuǎn)也體會(huì)不到這份喜悅與奇妙之處。


聯(lián)想作為一家硬件廠商，是經(jīng)歷了幾度春秋的周折，付出了怎樣的艱辛才建立了全球化的供應(yīng)鏈以及渠道、營(yíng)銷體系，但是茄子快傳僅憑25人之力就捕獲了國(guó)際化用戶的心，這種全球化滲透和傳播比硬件產(chǎn)品要快速和便捷的多，如果聯(lián)想能夠加以重視和利用，未來(lái)的想象空間又大了不少。最近，聯(lián)想推出小新筆記本電腦，與以往新品發(fā)布不同的是，小新筆記本第一次嘗試全部在互聯(lián)網(wǎng)線上完成調(diào)研、推廣、上線、預(yù)約、銷售整套銷售流程。聯(lián)想中國(guó)區(qū)CMO魏江雷表示：“小新是一個(gè)產(chǎn)品線的名稱，是一個(gè)產(chǎn)品品牌。小新代表的是特別貼近互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)理念。如果從品牌思路來(lái)講，小新是一個(gè)品牌，未來(lái)會(huì)出二代、三代，它是一個(gè)系列的品牌，會(huì)有很多周邊的產(chǎn)品也叫小新，圍繞著同樣的思路和思維方式去提供一個(gè)超越客戶期望值的產(chǎn)品?！?br />

無(wú)論做智能手機(jī)還是做平板，聯(lián)想給人的印象一直都是“太硬了”，茄子快傳以及整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)體系才是聯(lián)想轉(zhuǎn)型目前最為寶貴的財(cái)富，這一點(diǎn)連聯(lián)想自己恐怕還沒有意識(shí)到，但是一旦轉(zhuǎn)變發(fā)生會(huì)倒逼著整個(gè)系統(tǒng)做改變，小新筆記本就是改變中的一例，其帶來(lái)的影響很可能是比品牌年輕化、擁抱新媒體等等行為更深遠(yuǎn)的。擁有制造業(yè)之基，借助互聯(lián)網(wǎng)的手段，這可能是聯(lián)想未來(lái)保持住PC寶座、PC＋戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵。（文/張思）


《商業(yè)價(jià)值》對(duì)話楊元慶


Q如何看待所謂的互聯(lián)網(wǎng)思維對(duì)聯(lián)想的影響？


A我覺得有好的地方，該學(xué)習(xí)的地方，比如說(shuō)營(yíng)銷模式，你叫粉絲經(jīng)濟(jì)也好，在我看來(lái)的話，所謂的粉絲經(jīng)濟(jì)，其實(shí)最后還是一個(gè)品牌經(jīng)濟(jì)。有品牌才能夠吸引粉絲，什么鑄就品牌，或者品牌的什么內(nèi)涵能夠吸引到消費(fèi)者呢？我覺得最后還是兩點(diǎn)，一點(diǎn)是產(chǎn)品，一點(diǎn)是關(guān)懷。


至于互聯(lián)網(wǎng)電商，根本作用就是提高效率，降低成本。其實(shí)這是我們的強(qiáng)項(xiàng)。因?yàn)?，我們?cè)?jīng)經(jīng)歷過這個(gè)，2004年的那會(huì)，我們受到戴爾的沖擊非常大，戴爾直銷的模式的沖擊非常大。我們?cè)谀莻€(gè)時(shí)候就開始一方面向他們學(xué)習(xí)，但是我們也不是一味的拷貝，我們獨(dú)特地創(chuàng)造了在PC領(lǐng)域里面的雙業(yè)務(wù)模式，我認(rèn)為戴爾的這個(gè)模式針對(duì)關(guān)系型客戶行，但是針對(duì)交易型客戶不行。后來(lái)的事實(shí)也證明了，戴爾到后來(lái)也試圖進(jìn)入到渠道的這個(gè)領(lǐng)域里。但是，它的機(jī)型反倒是不太容易去做到那一點(diǎn)。但是我們的雙模式就是做得非常成功，所以這就是我們?cè)趺丛诨ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代去應(yīng)對(duì)。


但是通過互聯(lián)網(wǎng)的渠道收集用戶的反饋信息，這一點(diǎn)毫無(wú)疑問，我們是應(yīng)該吸取加強(qiáng)的。同時(shí)，我們看到現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)的一些做法，其實(shí)聯(lián)想做起來(lái)是有擅長(zhǎng)的。你比如說(shuō)用戶喜歡個(gè)性化的東西，限量版什么的，這個(gè)對(duì)于大規(guī)模的生產(chǎn)制造，這個(gè)它不會(huì)做到。但是由于聯(lián)想是自主制造，所以這部分反倒可以變成我們的一個(gè)優(yōu)勢(shì)，我們可以推出很多限量版、個(gè)性化的東西。


但是有些東西我們堅(jiān)決不選，我們會(huì)堅(jiān)持。我們不忽悠客戶，我們絕對(duì)不搞饑餓營(yíng)銷，我們絕不搞期貨，我們絕不搞加價(jià)營(yíng)銷。就是像這樣一些東西，我們一定把這個(gè)聯(lián)想做到今天這樣為止，我覺得成功的最重要的一個(gè)要素就是誠(chéng)信，我們永遠(yuǎn)不會(huì)丟掉這個(gè)誠(chéng)信，而且我覺得現(xiàn)在在中國(guó)的這個(gè)社會(huì)上，最需要的，也最缺失的就是誠(chéng)信。所以在這個(gè)方面的話，我們不會(huì)丟棄我們的原則。


Q聯(lián)想堅(jiān)持在制造方面投入，原因是什么？


A隨著個(gè)人電腦的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，利潤(rùn)越來(lái)越低。如果還是營(yíng)銷、制造兩個(gè)利潤(rùn)池子，每一家都會(huì)很辛苦。由于我們是一個(gè)中國(guó)的企業(yè)，而聯(lián)想又擅長(zhǎng)管理這些生產(chǎn)制造，我為什么要把一個(gè)利潤(rùn)池子分成兩個(gè)呢。所以我們就在一起，在一起的話就更加對(duì)那種外包的這種業(yè)務(wù)模式造成了很大的沖擊。


這也就是為什么在過去的五年里，我們?cè)赑C的這個(gè)領(lǐng)域里面，在行業(yè)里面節(jié)節(jié)勝利的原因。因?yàn)槲野褍蓚€(gè)利潤(rùn)池子給放在一起了。跟惠普、戴爾、宏基啊這些廠商在過去的幾年里面走的是反方向的路，他們把自己的生產(chǎn)制造給分拆出去了。自主制造還有優(yōu)勢(shì)的，比如靈活性，其實(shí)這個(gè)靈活性在更大的程度上還是針對(duì)企業(yè)客戶來(lái)講的。企業(yè)客戶他們要的每一個(gè)訂單都是不一樣的，其實(shí)都是定制的。然后企業(yè)要求的交付時(shí)間也是非常的不同的，需要我們的供應(yīng)鏈有相當(dāng)?shù)膹椥?，相?dāng)?shù)撵`活性，所以我們的自主制造對(duì)于滿足我們這些客戶的需求，滿足市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)的話是帶來(lái)大大的好處。


第三點(diǎn)的話就是對(duì)創(chuàng)新的好處，這個(gè)我不知道以前你們聽沒聽我講過，實(shí)際上這種OEM、ODM的方式，嚴(yán)重地制約了這些品牌企業(yè)的創(chuàng)新。就是他們?cè)诎堰@個(gè)生產(chǎn)制造外包的同時(shí)，其實(shí)也讓自己失去了創(chuàng)新的火花。


Q如果沒有不舍制造的決定，就不會(huì)做出Yoga這樣的創(chuàng)新產(chǎn)品？


A做不出來(lái)，因?yàn)榈胶髞?lái)的話，這種PC廠商的話不僅不做制造，他連研發(fā)也沒有。因?yàn)槟切㎡EM\ODM的企業(yè)，再延伸一下又增加價(jià)值了，把開發(fā)也給他拿過來(lái)。


所以，這些企業(yè)就變得非常的慵懶，沒有創(chuàng)新的動(dòng)力了。因?yàn)樗蛔錾a(chǎn)制造，他不接觸上游零部件的廠商。所以零部件廠商有什么新的技術(shù)，有新的發(fā)展，他們就變得非常的麻木，而對(duì)于我們來(lái)說(shuō)的話，由于我們直接接觸上游的供應(yīng)商，所以我們對(duì)他們的趨勢(shì)非常清楚，甚至我們?cè)谝恍┎考希覀円蚕胍谀男┓矫嬗型黄?，我就直接跟他們要求，或者共同的研發(fā)。所以我就借助我的這種模式就把創(chuàng)新的環(huán)節(jié)給打通了，這個(gè)跟剛才講的互聯(lián)網(wǎng)模式有異曲同工之妙。


Q未來(lái)產(chǎn)業(yè)鏈這塊會(huì)做一些補(bǔ)足嗎？


A我們肯定會(huì)越來(lái)越深入，但是我覺得，一是要做自己擅長(zhǎng)的，二是要做能夠最抓住客戶這個(gè)需求的。抓住他們痛點(diǎn)去突破，我覺得只要能夠給客戶解決問題就是核心的東西，我們不要老說(shuō)什么芯片，什么操作系統(tǒng)，這些才是核心的東西。我覺得，現(xiàn)在我們更多的應(yīng)該問客戶。


Q很多IT企業(yè)都沒能基業(yè)常青，包括曾經(jīng)出售PC業(yè)務(wù)給聯(lián)想的IBM也遇到了自己的問題，聯(lián)想怎么看待基業(yè)常青？


A這是很不容易的，做一個(gè)百年老店更難。第一個(gè)層面是明確創(chuàng)新的范疇，第二個(gè)層面就是機(jī)制和體制保障，包括組織的保障。第三個(gè)層面就是文化，這個(gè)文化的話，是怎么在聯(lián)想創(chuàng)新，持續(xù)創(chuàng)新上有保障的話？比如戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)模式的調(diào)整，這個(gè)不是說(shuō)是我們今年遇到的互聯(lián)網(wǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，我們才會(huì)去想。聯(lián)想是每年都在調(diào)整我們的戰(zhàn)略，每年都在調(diào)整我們的業(yè)務(wù)模式，我們也幾乎每年都在調(diào)整我們的組織結(jié)構(gòu)。


Q聯(lián)想是否也關(guān)注硅谷的創(chuàng)新趨勢(shì)？


A這也是我們現(xiàn)在不足的地方，因?yàn)檫^去我們?cè)诠韫葲]有點(diǎn)。所以我們一直對(duì)硅谷的情況不那么了解，我一直跟老賀說(shuō)，要深入下去，所以現(xiàn)在我們已經(jīng)開始有東西，最近買了指紋識(shí)別的一家公司，才幾個(gè)人的一個(gè)團(tuán)隊(duì)，但是有核心技術(shù)。但是就從這開始，我們下面會(huì)在硅谷有越來(lái)越多的人，尤其是在我們完成了對(duì)摩托羅拉和IBM服務(wù)器的收購(gòu)之后，我們大概在那也會(huì)搭幾百人的團(tuán)隊(duì)在那里面，到時(shí)候我覺得對(duì)硅谷創(chuàng)新的公司也都可以有更多的了解。


其實(shí)不光是硅谷，我們現(xiàn)在跟以色列的合作也是非常多，非常的深入。將來(lái)有些技術(shù)和產(chǎn)品的話，都會(huì)是和以色列公司來(lái)合作。


Q茄子快傳的誕生是你放權(quán)的結(jié)果么？或者是你怎么給他們營(yíng)造的氛圍？


A這個(gè)你還真說(shuō)對(duì)了，這個(gè)還真是我的貢獻(xiàn)。這個(gè)事我其實(shí)一開始還是有很大壓力。因?yàn)槲覀兪荓EC有一些老外，大家老覺得賀志強(qiáng)的地方不透明，他老藏著掖著點(diǎn)什么，因?yàn)槟悴荒馨阉械慕?jīng)費(fèi)給他講清楚。后來(lái)我就索性就在這個(gè)LEC里面講清楚，我覺得這是鼓勵(lì)創(chuàng)新很重要的做法。后來(lái)大家就都能夠接受，所以這個(gè)現(xiàn)在就不會(huì)是太大的問題。


Q現(xiàn)在聯(lián)想內(nèi)部也有產(chǎn)品經(jīng)理，按照互聯(lián)網(wǎng)公司的模式在做，出于怎樣的考慮？


A你這個(gè)反正也算是機(jī)制，也算是文化。就是我們?cè)趦?nèi)部，鼓勵(lì)內(nèi)部創(chuàng)新，我們甚至是拿出了很多的資金，這也是現(xiàn)在錢等項(xiàng)目，我跟賀志強(qiáng)一天到晚在嘮叨的事情。我們?cè)缇土⒘艘粋€(gè)億，我說(shuō)錢都不算什么，可以再加。但是不管是內(nèi)部還是外部，對(duì)吧，你給我找這些有點(diǎn)子，有主意的公司，然后給咱們?nèi)プ觥?br />

Q聯(lián)想過去的30年你有沒有對(duì)它做一些總結(jié)，能否劃分為幾個(gè)階段？


A1994年之前，聯(lián)想基本上是一個(gè)以代理國(guó)外品牌的分銷商


1994年～2004年我們是自主的品牌，但是主要是集中在PC上面，只是在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的一個(gè)品牌。


2005年到現(xiàn)在的話，讓自己的品牌從一個(gè)中國(guó)品牌變成一個(gè)國(guó)際品牌。


從現(xiàn)在開始第四個(gè)階段，我們希望在未來(lái)的10年里面能夠給聯(lián)想增加更多的增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，而且你也可以說(shuō)是一個(gè)在IT領(lǐng)域里面多元化的發(fā)展的階段。所以我們就是有剛才PC＋里面＋號(hào)的戰(zhàn)略。


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